The five dysfunctions of a team – seminarium på Javaforum november 2008

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

“The five dysfunctions of a team”

The five dysfunctions

Slides

Teamsamarbete är inte en egenskap utan ett strategiskt val. För att uppnå det måste du acceptera de uppoffringar och kostnader som krävs för att åstadkomma det. Det handlar om att kunna bemästra några enkla koncept som de flesta säkert redan känner till men det svåra är att göra dem varje dag.

Mannen bakom modellen som jag här kommer presentera heter Patrick Lencioni och han är författaren till romanen och bestsäljaren “The Five dysfunctions of a team”

Han är en managementkonsult i USAch har utarbetat modellen “the five dysfunctions of a team” och ett program för att överbrygga dessa. Hans arbete har sedan återanvänts av managementkonsulter runt om i världen för att hjälpa team att fungera bättre och effektivare.

Patricks bok ”The five dysfunctions of a team” och hans bok ”Death by meeting” har tillsammans sålt i mer än 2.5 miljoner exemplar.

Jag tror liksom Patrick att fungerande teamsamarbete fortfarande är den mest outnyttjade konkurrensfördelen i näringslivet. Med ett tajt team kan man göra nästan vad som helst.

TeamWork

Grupper som har ett fungerande teamsamarbete, gör bättre och snabbare beslut än andra grupper.

De slipper slösa tid på politik, förvirring och destruktiva konflikter. Och ändå är det en ganska sällsynt företeelse, varför? Dels har termen teamwork blivit överutnyttjad och förlorat mycket av sin mening som så många andra buzz-words i näringslivet, det finns också en tendens att mystifiera teamwork, när det i praktiken är ganska enkelt, åtminstone i teorin. De flesta vet redan vad teamwork kräver, men i praktiken är det inte så lätt att få till därför att människor är komplicerade varelser och när man sätter en ett gäng utvecklare i ett rum så kommer problem uppstå.

För att få ett fungerande teamwork måste medlemmarna i teamet vara beredda på att satsa tid och energi för att åstadkomma det, men dessvärre är få organisationer beredda att investera i det.

Men för de organisationer som är beredda att göra vad som krävs, finns det stora vinster att hämta

Patrick Lencionis modell

Patrick

Det finns många modeller som beskriver hur team fungerar eller inte, men jag tycker Patricks modell är enkel och bygger på sunt förnuft utan allt för mycket hokus-pokus.

Jag föll för modellen för jag så väl kände igen problemen, dysfunktionerna, från många team som jag själv deltagit i. Grundproblemet är brist på tillit, dysfunktion nr 1, vilket leder till att människor döljer saker för varandra och ägnar sig åt politik på arbetet. Har man tur och tillit finns mellan teammedlammar, så är nästa problem konflikträdsla, vilket leder till att viktiga problem inte blir utredda för att man inte delar uppfattning kring dem. Brist på tillit och rädsla för konflikter leder till svårigheter för människor att åta sig, att committa till något, vilket i sin tur leder till att man inte heller förväntar sig något av någon, och därmed går det inte heller att vara resultatorienterad.

Tillit

trust

En viktig orsak till brist på tillit i en organisation är den s.k. “fundamental attribution error”, dvs att vi antar att andras negativa beteende beror på deras karaktär, medans vi ser vårt eget negativa beteende som ett resultat av omständigheterna och vice versa att andras framgång som ett resultat av omständigheterna, och vår egen framgång som ett resultat av vår egen förmåga!

Team som saknar tillit,

  • Döljer sina svagheter och misstag (eftersom de inte litar på varandra)

  • Tvekar att be om hjälp (eftersom de är rädda för att bli avslöjade)

  • Hjälper inte till med uppgifter utanför sin eget ansvarsområde (eftersom de inte vågar riskera att visa sig okunniga)

  • Har fördomar om andras avsikter och förmågor (eftersom de inte vet så mycket om de andra i teamet)

  • Tar inte del av andras kompetens och erfarenhet (återigen på grund av att ingen delar med sig av rädsla för att bli ”avslöjad” som inkompetent)

  • Slösar tid och energi på att spela roller inför varandra (för att framstå i bästa möjliga dager inför varandra)

  • Bär på missnöje (det är ju inget roligt att inte känna tillit och inte kunna vara sig själv)

  • Undviker att vara med varandra annat än om det är nödvändigt (man vill ju inte umgås med de som är orsaken till ens vantrivsel)


Vilken slags tillit ?

Den typ av tillit vi behöver i ett välfungerande team skall inte vara tillit i att vi kan förutse varandras beteende genom att vi jobbat tillsammans länge, vilken är en slags tillit som alltid kommer utvecklas i ett team bara man jobbar tillräckligt länge ihop.

Men verklig tillit som skapar ett effektivt team måste bygga på sårbarhet. Dvs att man vågar vara ärlig och öppen mot varandra om sina svagheter, sin inkompetens och självklart också ens styrkor och kompetens.

Hur byggs tillit ?

Det finns flera verktyg för att bygga tillit i ett team, varav Patrick föreslår några relativt enkla och lätta att genomföra.

En övning är den s.k. personliga historie övningen. Det är en övning där man helt enkelt genom att berätta om sin personliga bakgrund i livet för varandra, lär känna varandra på ett personligare plan än vad man inte annars får tillfälle till. Man berättar sin livshistoria i korthet (alltså inte någon djuplodande självutlämnande berättelse, utan bara kort var man föddes, hur många syskon man har, var man växte upp osv). Man berättar också sin yrkeshistoria fram till nu, lite om de projekt man varit med i, vilka som varit lyckade och vilka som varit misslyckade, varför och hur det kändes etc.

Detta brukar ge snabbt en betydligt bättre insikt om varandra än någonsin våta ölkvällar eller ”teambuildingskonferenser” där man åker bil med två rattar och dylikt. Inte för att det är fel att göra den typen av aktiviter också, men man skall inte lita på att de bygger tillit mellan teammedlemmar.

Ett annat verktyg, är att utnyttja s.k. Beteende profilering, dvs att man genom t.ex. ett Myer-Briggs Type Indicator test, eller på annat sätt, försöker beskriva hur man fungerar i olika situationer.

Inte för att värdera, utan för att skapa förståelse inom ett team, på vilket sätt var och en i teamet föredrar att handskas med olika situationer, och hur ens egen självbild ser ut. Personlighets beskrivande test som MBTI testet är hyfsat kvasivetenskapliga och används ofta i rätt destruktiva sammanhang tycker jag, som t.ex. vid rekrytering. Men i ett sammanhang som detta tycker jag de kan vara värda att prova på, mest som ett sätt att få lite adjektiv att diskutera utifrån.

Vi är ju mer intresserade här av att ta del av varandras självbild än att få någon exakt psykiatrisk personlighetsbeskrivning (om nu någon sådan ens vore möjlig).

Konflikträdsla

Conflict

Teammedlemmar som inte litar på varandra kommer inte vara benägna att engagera sig i ofiltrerade passionerade diskussioner kring viktiga frågeställningar. Istället kommer de dölja vad de tycker, välja sin strider och ta konflikterna “offline”, i korridoren, och jobba för att åstadkomma vad Patrick kallar “artificiell harmoni”. Artificiell harmoni är ett varningstecken på ett team som inte fungerar bra. Dvs alla verkar ha så trevligt tillsammans och är så positiva, men under ytan jäser motsättningarna.

Team som skyr konflikter;

  • har tråkiga möten (för ingen vågar dryfta de verkliga ämnena)

  • odlar politik och ägnar sig åt personliga attacker (ofta bakom ryggen på de som attackeras) (för att de är endast med andra som delar samma åsikt som medlemmarna vågar säga vad de tycker)

  • ignorerar att ta upp och reda ut viktiga och kontroversiella frågeställningar som är kritiska för teamets framgång (eftersom motsatta uppfattningar aldrig diskuteras och reds ut)

  • missar att fånga upp och lyssna på varje teammedlems åsikt och perspektiv (speciellt mindre högljudda teammedlemmar)

  • slösar tid och energi på att förställa sig (eftersom medlemmarna i teamet inte står för vad de tycker)

Hur skapas en positiv konfliktkultur ?

Förutsättning är förstås att ha börjat bygga tillit i gruppen. Den typen av konflikter vi vill ha är konstruktiva idealogiska konflikter, inte destruktiva personliga konflikter.

Samtidigt skall man veta att i skalan från helt intetsägande diskussioner till affekterade destruktiva katastrofer, så sker de mest konstruktiva konflikterna någonstans mittemellen, på gränsen till att vara destruktiva. Vilket betyder att i ett välfungerande tajt team, så kommer det hända till och från att någon eller några går över gränsen till destruktiva beteenden. Vilket är okey, om vi bara har verktyg för att hantera det.

En övning man bör börja med, enligt Patrick, för att få bli av med konflikträdsla är s.k. konfliktprofilering. Med utgångspunkt från beteendeprofilen från tillitsövningarna, gör man övningar som har till syfte att teammedlemmarna skall förstå varandras olika sätt att hantera konflikter, var och ens s.k. konfliktprofil.

När man gjort detta kan man gå vidare med Konfliktnormering – Dvs man diskuterar och bestämmer normer för vad som är juste och inte juste beteende i konflikter i just detta team, och hur man skall hantera situationer när någon eller några har gått över gränsen.

Ledaren för teamet bör också vid tillfällen göra s.k. ”Real time permission”, dvs se till att fånga upp situationer när konflikter uppstår, och i en kort stund avbryta konflikten, och bekräfta för de inblandade i konflikten att vad de gör är bra och att de skall fortsätta. Det brukar ofta ta bort den känslomässiga udden från konflikter och ge de inblandade en större trygghet att genomföra konflikten konstruktivt. Konflikter kan ju vara skrämmande och obehagliga även när de är konstruktiva och nödvändiga.

Ledaren i gruppen bör också jobba för att fånga upp konflikter som ligger under ytan eller så fort antydan till en sådan dyker upp, genom att pressa/uppmuntra teammedlemmarna till att ta diskussionen snarast och klargöra vad de tycker. Inte för att uppnå konsensus, men för att tydlighet skall uppstå vari skilda uppfattningar ligger, så att man sedan kan ta beslut och gå vidare.

De flesta har inte heller några problem med att ställa upp på ett beslut om deras uppfattning har fått komma till uttryck och tagits i beaktande.

Brist på åtagande

commitment

Team som saknar åtagandekultur och inte tar på sig arbete på ett seriöst sätt, som kanske fyller en sprintbacklogg, men inte tror på den, osv, ;

  • skapar osäkerhet om prioriteringar och mål (för ingen vet vad man egentligen gör)

  • missar tillfällen att agera på grund av överdriven analys (för man är orolig för att man inte tror på vad man gör)

  • odlar misstro och en rädsla för att misslyckas (vem kan lita på vad som görs när ingen gör det på allvar)

  • återupptar igen och igen redan tagna diskussioner och river upp gjorda beslut

I den här presentationen finns inte utrymme att i detalj gå igenom alla dysfunktionerna och hur de åtgärdas, så jag skall kort sammanfatta hur man åtgärdar de 3 ”översta” dysfunktionerna brist på åtagande, avsaknad av prestationsförväntan och brist på resultatfokus.

  • Brist på åtagande åtgärdas genom
    ->konstruktiva konflikter
    ->tydliga mål

  • Brist på prestationsförväntan åtgärdas genom
    ->Team effektivtets övningen, en övning som är som en retrospektiv fast man bara tittar på vad som gör var och en mer och mindre effektiv.

    ->Transparans på vilket arbete vad och en gör genom t.ex. dagliga möten, en öppen whiteboard baserad taskboard, allt sådant som Scrum och Lean ger.

  • Brist på resultatfokus övervinns bl.a. genom
    ->Att man belönar teamet och inte individen.
    ->Att man mäter framstegen teamet gör, på olika sätt
    ->Och återigen genom att man har tydliga både långsiktiga och kortsiktiga mål

Övergripande

Övergripande bör man speciellt initialt när man just startat upp ett team, ta teamet på en off-site event för att under ett par dagar, jobba igenom alla dysfunktionerna och skapa insikt i teamet att detta är något man kommer behöva arbeta med. Detta kan man med fördel upprepa då och då.

Det är viktigt att coachen eller ledaren för teamet föregår med gott exempel, dvs, visar sig sårbar, fångar upp och tillstyrker konstruktiva konflikter, etc.

Teamet måste också jobba med detta varje dag, och har man en bra Scrum process på plats så är retrospektiven utmärkta tillfällen för att diskutera hur teamet fungerar med avseende på dem fem dysfunktionerna och ta fram åtgärder på de punkter man känner att man behöver förbättra sig.

Patricks verktygslåda kan här vara till stor hjälp.

Kurs i The Five Dysfunctions

Jag kommer den 4 februari genomföra en kurs i ”The five dysfunctions of a team” med syfte att i detalj gå igenom de fem dysfunktionerna samt verktygen och övningarna för att bearbeta dem.

För de som inte orkar vänta tills dess, kommer jag också genomföra ett morgonseminarium på Crisp lokaler på Sveavägen 31, den 16 december kl 9-10, där denna presentation, utökad till en del, kommer ges.

3 Comments

  • 1
    2009-02-06 - 12:35 | Permalink

    Mycket intressant presentation. Jag har beställt boken och ser fram emot att läsa den. Hur gick kursen 4 feb? Jag tipsar gärna http://www.sast.se om ditt föredrag så får du chansen att synas i andra forum om du är intresserad.

  • 2
    2009-02-06 - 11:31 | Permalink

    Kursen gick väldigt bra får jag tillstå.  Jag har kört workshoppen med några företag och jag la upp kursen på ungefär samma sätt.
    Kursen (till skillnad från när jag gör workshoppen hos ett företag i syfte att få ett team att komma igång att jobba med sitt samarbete) är avsedd att ge en kunskap att själv kunna köra en workshop, dvs det är en facilitators class. 
    Jag är tacksom om du vill sprida info om kursen.
    Jag kommer snart upp med ett nytt kursdatum, och jag skall också lägga upp info om företagsinterna kurser och workshops.

  • 3
    2008-12-02 - 03:16 | Permalink

    Kanonintressant!

  • Leave a Reply

    Your email address will not be published. Required fields are marked *