Kompetens i det dagliga arbetet

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Finns nu i bokform på Leanpub

Kompetens i det dagliga arbetet

Detta är avsnitt två i delen om Ny kunskap - ett gemensamt ansvar i serien Agil HR from the trenches

Kompetensspridning via team

Låt oss börja med att ställa några ledande frågor:

  1. Arbetar ni i team som innehåller alla kompetenser som krävs för att leverera slutprodukten?
  2. Är det tillåtet (och helst uppmuntrat) att jobba tillsammans med en uppgift (till exempel parprogrammera)?
  3. Får team arbeta med saker då och då som de inte kan innan (ny domän, ny teknologi)?
  4. Kan man (kanske inom rimliga gränser) själv välja vilket team (och därmed område) man vill arbeta i?

Om du svarar ja på alla dess frågor kan du antagligen gå vidare till nästa avsnitt direkt. Om du svarar nej på samtliga, då skulle jag gissa att du både har stora utmaningar att alls leverera saker och att få till utveckling av yrkeskunskap på jobbet. Det kommer också vara ytterst svårt, eller omöjligt, att kompensera den sorts evigt pågående kompetensutveckling som uppstår ur att organisera arbetet på ovanstående sätt med andra former av åtgärder.

Vi kan börja med punkt ett. Hur brukar en organisation se ut om som inte har en leverans organiserad i form av team? Den vanligaste alternativa formen, skulle jag säga, är antagligen att man är indelad i specialiteter och att varje specialitet bidrar med sin del till slutprodukten i ett större flöde. En organisation uppdelad i specialister kan förstås också bestå av team eller grupper som arbetar tillsammans, poängen här är att de inte har ett totalansvar för den slutgiltiga leveransen.

Som professionell yrkesutövare kan det där vara ett bra och lockande sätt att arbeta. Jag kan odla djupet i mitt kunnande, både den generella professionen men framför allt på mitt domänområdet. Att överge en sådan position kan kännas smärtfylld.

Varför delar vi upp oss i specialiteter? Därför att arbetsdelning många gånger är extremt effektivt, framförallt om vi (som vi traditionellt gör) betraktar effektivitet i termer av hur vi kunde ha använt tiden i stället. Om Kalle kan skruva 10 lampor men bara bädda två sängar i timmen är det effektivare att han skruvar i lampor om man till exempel jämför med Lena som bara kan skruva fem lampor men bädda sex sängar i timmen. Det effektivaste resursutnyttjandet är således att Kalle skruvar skruvar 100 procent och Lena bäddar sängar på heltid.

Man vilka är nackdelarna?

För en organisation som helhet kan – jag skriver kan, det finns inga färdiga generella svar, allt är beroende av den specifika verksamheten – uppdelningen i specialister och specialiteam vara djupt problematiskt. Å ena sidan kan dess specialister odla en djup och specific kunskap inom sin profession och domän, vilket ju förstås är bra, å andra sidan finns en lång rad negativa bieffekter:

  • Specialisering riskerar att dela upp organisationen i små isolerade öar (silos, stuprör), med bristfällig kommunikation emellan delarna.
  • Specialisering tenderar att driva fram fokus på individer och individuell heroism. I värsta fall består varje stuprör av en person.
  • Individuell heroism, eller specialistöar med en person, tenderar att skapa starka personberoenden, där en eller ett fåtal personer sitter inte med unik kunskap inom viktiga områden. (Ingen vågar tänka tanken vad som händer om den personen blir överkörd av en buss).
  • Inom specialiserade enheter tenderar fokus att hamna mer på specialiteten än på helheten eller kundvärdet. Det är som Jan Carlzon uttryckte det om SAS på 80-talet: “Vi är experter på att flyga flyplan, nu ska vi lära oss att flyga passagerare också”. En annan effekt av detta är att det kan driva utveckling av professionen (regler, standarder o. dyl) som egentligen inte är motiverade av kundernas efterfrågan (på både gott och ont).
  • Företag som premierar specialisering tenderar att betona resurseffektivitet och beläggning högt. En innebörd av detta är att optimera varje enskild del för beläggning. Om slutprodukten måste passera genom flera sådana steg kommer det ofelbart att skapas köer mellan de olika specialiteterna. Köer har en lång rad negativa bieffekter, så som längre ledtider, lagerkostnader, svårare att upptäcka defekter, minskad kommunikation och minskad överblick och minskad fokus på slutresultatet.

Även ur individens synvinkel finns nackdelar. Att inte kunna se helheten och vilket slutresultat man bidrar till kan vara starkt demotiverande. För många är inte heller hjälterollen – alltså, att vara den som blir uppringd och inkallad för att hjälpa till på helger och semester – någon drömposition. Med djup specialisering kommer också risken för att bli frånsprungen av ny kunskap och nya sätt att arbeta.

För organisationer och företag där kunden är viktig eller avgörande för verksamheten finns det därmed många goda skäl att skapa korsfunktionella team (byråkrati, forskning, och den del annan verksamhet kanske inte behöver ha så stort kundfokus, sjukvård, utbildning och dylikt är också komplicerade verksamheter i mening att hitta en bra avvägning mellan professionell kunskap, service-fokus, och “kunder” som ofta inte besitter tillräcklig kunskap för att göra effektiva – individ- och samhällsnytttiga – val).

Ur individens synvinkel finns också flera fördelar, där särskilt möjligheten till att utveckla sig vidare i jobbet framstår som betydelsefull.

Alltså är vi överens om att det finns många fördelar med korsfunktionella team som arbetar med en helhet. Right?

Tyvärr slutar vi ofta där. Visst, vi kan förstå att det både är svårt (kanske omöjligt) och kontraproduktivt att detaljstyra ett team. Poängen med korsfunktionella team är ju just att de ska ha alla förmågor som krävs för att lösa en uppgift på egen hand.

På egen hand! Varför är det ofta så svårt att låta denna insikt (och fundamentala egenskap hos korsfunktionella team som själva organiserar sitt arbete) verkligen genuint slå rot i organisationer?

Det första som ofta händer är att specialiseringen i stället flyttar in i teamet. Ofta beror det på att någon utanför teamet (chefen, produktägaren) försöker influera och styra teamet, men många gånger är det teamen själva som bär med sig idéen att specialisering och arbetsdelning är det effektivaste sättet att arbeta på.

Att arbeta i ett korsfunktionellt team innebär inte att alla måste kunna allt, och att ingen kan eller får odla expertis, men, och det är ett starkt men, det innebär att man löser uppgifter tillsammans, och det innebär att man arbetar med det som är viktigast, oberoende av vilken expertkompetens man har. Många gånger betyder att man måste lära sig andra arbetsuppgifter av andra i teamet.

Inom programmeraryrket har vi i dag ett namn för detta sätt att arbeta inom team: parprogrammering. Det innebär att två personer löser en uppgift tillsammans, ofta genom att den ena utför och den andra ser på, tänker, pratar. Och så byts man om.

Parprogrammering är kärnan i att få team att fungera, för det är det mest effektiva sättet att sprida både kunnande och sätt att arbeta. Jag vågar säga att det inte finns effektivare sätt att både lära upp nya personer och att sprida kunnande. Som chef är det därför viktigt inte bara att tillåta parprogrammering (eller motsvarande inom andra branscher) utan att också uppmuntra det (vilket många gånger kan handla om att göra om kontor och inredning för att passa till denna typ av aktiviteter).

Säg att Kalle och Lotta i själva verket levererar trevnad. Som par skulle de både bädda sängar och byta lampor. I bland tillsammans, i bland var och en för sig, beroende av situationen Är Lotta sjuk kan Kalle göra bägge, och tvärtom. Är det många lampor och sängar en dag kanske man specialiserar sig den dagen.

Låt oss sammanfatta: vi har korsfunktionella team, som själva styr över sitt arbete och där medlemmarna aktivt samarbetar med varandra över specialistgränser. Med det på plats har vi det viktigaste och effektivaste jag kan tänka mig när det gäller kompetensutveckling på arbetsplatser.

Specialiseringens sirener slutar emellertid aldrig att sjunga. Är du ansvarig för några korsfunktionella team? Hur ofta har du hört (eller själv tänk eller sagt) uttalanden som dessa:
Just den här saken passar inte att lägga på hela teamet, det är bättre att bara Nisse gör det, han kan det så bra och gör det så snabbt.
Nu måste vi jobba med den här nya teknologin. Det finns väl inget team som kan den bra. Kan vi inte ta ur Kalle, Nisse och Lena ur deras team så vi inte slösar så mycket med folk som måste lära sig det här från grunden.

Det finns inga färdiga svar på frågeställningar som dessa. Ibland är det mycket bättre (som brist på tid) att plocka ihop ett antal experter och låta dem fokusera på en uppgift. Men, många gånger är det bättre – i varje fall på lång sikt – att låta ett redan befintligt team ta på sig arbetsuppgifter de inte riktigt har full förmåga till. Det är motiverande, det binder medlemmarna i ett team starkt samman – och det utvecklar kompetenserna enormt.

För vad är det man gör när man fattar beslut som ovanstående? Man gör sig till tolk över andras förmågor, både befintliga och möjliga. I grunden – vågar jag påstå – underbygger man en idé om att man inte litar på att de som utför jobbet kan göra dessa avvägningar själva. Går vi tillbaka till det principiella resonemanget jag för om detta i avsnitt 1 kan vi dra oss till minnes en viktig egenskap för kompetensutveckling: att de enskilda medarbetarna får makt över delar av organisationens resurser för att kunna styra sin egen kompetensutveckling, och att det är den enda effektiva sättet att göra det på. Leap of faith.

Kan man ta det längre än så? Svaret är ja. Det tog mig många år innan jag vågade ta det steget som chef och “resursägare”, men när det väl var taget kändes alternativen plötsligt stelbenta och grå: låt folk själva välja vilket team de vill arbeta i.

Jag repeterar: sluta bestäm vem som ska vara i vilket team. Hjälp i stället till att skapa en miljö och situationer där folk själva kan välja vilket produktområde eller “värdeström” de vill ingå i ett team kring.

När du väl har tagit det här steget har du förlorat en av de klassiskt viktigaste funktionerna du kan ha som chef, men du har vunnit något annat: en dynamisk organisation som på en gång är inriktad på att skapa kundvärde, där medarbetarna jobbar med det de är mest intresserade av (och därmed antingen fördjupar befintliga kompetenser eller skapar nya, allt efter motivation och egna drivkrafter).

Är det enkel? Nej. Är det värt det? Klart ja. Hur gör jag? Det ska jag svara på någon annan gång.

Virtuella team

Så nu har vi en organsiation som domineras av självvalda team som är inriktade på en helhet. Allt väl?

Inte säkert. Som jag skrev ovan: det finns många fördelar med specialisering Genom specialisering kan man odla djupet både inom en domän, och inte minst inom en profession. Om jag är ensam testare i ett team? Jag hjälper de andra att bli bättre testare. Jag lär mig programmering av de andra. Vi lär oss av varandra, men hur ska jag bli en bättre testare? Hur ska jag lära mig nya saker inom min profession?

När vi organiserar oss i form av korsfunktionella team förlorat vi helt enkelt något. Finns det sätt att kompensera för det?

Personligen har jag mest jobbat i organisationer med ändå i grunden samma typ av professionella grundkompetens. Jag har trots det funnit det värdefullt att skapa fora där man träffas och ägnar sig åt sitt yrke över teamgränserna. I vårt fall gjorde vi det främst genom så kallade Dojos, vilket jag återkommer till.

På andra ställen är det vanligt att man skapar virtuella kompetensteam, i bland kallade communities of practice (CoP), eller som man döpt dessa på Spotify: Gillen.

Gillen är en term och organisationsform som var vanlig i Europa under senmedeltiden och som i olika former har förekommit världen över. I ett gille (eller skrå) organiserade sig en viss yrkeskår (främst inom olika typer av hantverk). Inom skrået upprätthöll man en yrkesidentitet och kunnande, och hade mekanismer för hur man gick från att vara novis till mästare. På byggen eller liknande samlades människor från olika skrån för att tillsammans lösa en större uppgift. Skrån hade också ofta en uppgift att upprätthålla vissa typer av grundläggande kvalitetskrav på sina produkter och tjänster. Ett skrå stod därmed som garanti i de medeltida samhället för yrkeskunnande och kvalitet.

Läser man den vetenskapliga litteraturen om skrån råder stor oenighet om detta egentligen var en samhällsekonomiskt effektiv organisationsform. Man bör därför kanske vara lite försiktig med hur man använder principer från skråväsendet för att skapa grupper runt en viss profession. Som metaforisk namn för grupperingar på tvärs genom korsfunktionella team och som odlar en viss sorts expertis är det dock en passande term.

Och nu är det dags för en repris på en poäng: medlemmarna i dessa virtuella team på tvärs i organisationerna som kan odla den expertis som är svår att få till i teamen måste ha tillgång till organisatoriska resurser: det måste ha tid och utrymme, och i bland andra budgetmedel, för att detta verkligen ska fungera. Min upplevelse är att det är på denna punkt det ofta kapsejar. Företag är helt enkelt inte vana att budgetera kostnader och tid utanför de centrala processerna (linjechef, leveransdimension eller central HR).

Men vill man få alla fördelar med team inriktade på helhet och kundvärde, är det en kostnad, och mental inställning, man måste hantera. Satsa på skrån!

Kompetenslinje

En annan metod att hantera specialistdimensionen är att odla den via linjechefen. Ofta kan man hamna i en sådan konfiguration nästan av sig själv om man tar en gammal specialistdriven (vattenfalls-) organisation och skapar korsfunktionella team utan att bryta upp befintliga avdelningsstrukturen.

Säg att vi har en befintlig struktur av produkt managers, arkitekter, designers, GUI-utvecklare, backend-utvecklare, dba:er, testare, configuration managers, driftare, release-managers och dyligt. Var och en av dem har (troligen) en chef med djup yrkesmässig kunskap och kollegor som tillsammans odlat just denna aspekt av sitt yrkeskunnande. De liknar kort sagt de ovan beskrivna gillena.

Om vi inte gör om chef- eller linjestrukturen när vi skapar korsfunktionella team få vi därmed team med medlemmar som har olika chefer.

Detta kan vara både bra och dåligt. Låt oss börja med det bra: vi behöver inte skapa några virtuella team, eller skrån, eftersom det redan finns i företaget. Varje chefs (primära) uppgift kan därmed blir att odla specialistkunnandet inom sin grupp/avdelning. Det ser ju på papperet bra ut.

I verkligheten fungerar det inte alltid så bra. De klassiska problemen med matrisorganisationer kan snabbt explodera: nämligen många olika rapportvägar med oklara mandat. Hur skapar man till exempel en rimlig balans mellan en produktägare och dess behov och teamet och deras behov? Ju fler chefer som finns över “resurserna” i teamet desto fler kommunikationspunkter för att koordinera arbete. Och vem “äger resurserna” i ett team? De olika specialistcheferna, någon som ansvarar för teamet, produktägaren?

Med detta sagt tål det att lyfta fram Spotify igen, som just använder denna organisationsform. Som linjechef (kallad chapter lead) är du ansvarig för en viss yrkesgrupp. Dina medarbetare finns därmed i flera team. Din uppgift som chef är att stödja dina medarbetare i sin yrkesroll, kompetensmässigt och också ansvarsmässigt för det de utför i teamen. Jag uppfattar det som en uppdelning som man på Spotify upplever som väl fungerande. Jag misstänker dock att det skapar onödig komplexitet och en delvis obalanserad organisation. Finns det en sak som är viktigt att hålla i huvudet är det dock denna: det finns många sätt att lösa samma problem på, och det som passar en organisation, passar inte säkert en annan.

Med själv-organiserande korsfunktionella team som styr över sitt eget arbete och med kompetensgrupper (skrån) på tvärs med tillgång till organisatoriska resurser har man grunden lagd för kompetensutveckling i det dagliga arbetet. Men det finns mer saker man kan göra.

I nästa avsnitt ska jag skildra hur man kan skapa kompetensutveckling genom att skänka tid till de anställda.

One comment

  • 1
    2013-06-28 - 15:54 | Permalink

    […] Crisp's Blog from the Crisp Consultants « Slides from DARE 2013 – “Scaling Agile @ Spotify” Kompetens i det dagliga arbetet » […]

  • Leave a Reply

    Your email address will not be published. Required fields are marked *