Agilt ledarskap

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn
brain
Jerry Weinberg säger att “ledarskap är varje handling som hjälper en grupp framåt”.  Det är trevlig definition tycker jag.  Med den definitionen kan vi alla utöva ledarskap i vår vardag.  Men vad definierar en ledare? Om vi nu inte bara avser du eller jag eller vem som helst som försöker hjälpa en grupp framåt genom konstruktiva handlingar som leder till samsyn och framsteg?  Och hur skall man agera om man vill vara en agil ledare?
I företag som Valve eller Gore & Associates har man valt att sätta ledarskapet i centrum.  Det är organisationer utan chefer, men väl med en mängd ledare. (se t.ex. Valves personalhandbok)  Ledare blir du där, om du har följare.  Dvs varje person som har en god idé, som andra vill jobba med och ikring, blir en ledare. Och förblir ledare så länge de behåller sina följare.
Med den modellen skapas team, inte av ledaren i sig, utan av de första som tar initiativet och följer ledaren i dennas nyskapande.  Som det här populära youtube-klippet visar; firstfollower
Men i de flesta traditionella organisationer väljer inte de anställda (tyvärr) sina ledare, om vi med ledare avser de formella ledare, i form av chefer de flesta har på sin arbetsplats.
Ledare och informella ledare
Men är en chef en ledare?  Jag skulle tro att de flesta chefer försöker utöva så gott ledarskap de förmår, och har där till hjälp en uppsjö utbildningar som man brukar sätta nytillsatta chefer på.
Men hjälper det, om gruppen som de skall leda ändå redan har valt ut sina egna ledare, s.k. informella ledare?
Dessa brukar ha en tendens att ha väldigt mycket makt i en organisation, dock utan att behöva ta ansvar för sitt inflytande, eftersom det är rent informellt, under radarn om du så vill.
Ibland kan dessa informella ledare vara konstruktiva, och hjälpa chefen i dennes ansträngningar att hålla ihop och stärka sin grupp.
Ibland kan de tvärsom vara svårt destruktiva och skapa misstro och rädsla mellan människor och omintetgöra vilka ansträngningar en chef än försöker att få sin grupp stark och målmedveten.
Många chefer försöker ofta liera sig med dessa informella ledare, i vetskap om att de ofta har bättre insikt om situationen än de själva har.
Tyvärr föder de ofta därmed dessa informella ledarskap, och missar sin egen chans att jobba direkt med sina medarbetare och lära känna dem istället.
Typ kungens rådgivare.  En av rotorsakerna till dessa problem, är att ledaren/chefen förväntas leda genom att styra och ställa och bestämma för gruppen, åt gruppen.  Beslut som kräver mer kunskap än någonsin en enskild person kan ha.
Agila ledare
Den agila idén är att det är bättre att tänka och bestämma tillsammans än att förlita sig på en ensam ledares beslut.  En agil ledare försöker därför inte styra och ställa, och bestämma så mycket som möjligt över och åt sin grupp.
Men hur skall man agera då, om man eftersträvar att vara en agil ledare/chef?
Skall man inte bestämma något längre då?
confused
En viktig poäng med agila arbetsätt är att man försöker skilja på “vadet” och “huret”.
Produktägaren/produktägarna håller i “vadet” och chefer och team i “huret”.
Som produktägare har du därmed ett ansvar för ett speciellt typ av ledarskap – du skall visa på visionen, vägen framåt, vad det är som skall uppnås.
Som chef har du en annan roll.  Du finns där för att skapa förutsättningar, stödja, röja hinder, hjälpa medarbetarna och teamen att bli så starka och självständiga som möjligt.
Din roll som chef, är att skapa de strukturer vari självorganisation kan växa och trivas.
Och att vara en god förebild som det här chefsteamet på Svenska Spel försöker (http://thereseahlberg.se/2014/09/19/fran-ledningsgrupp-till-agilt-ledningsteam-hur-varfor-varfor-inte/)
Tjänande ledarskap
Som agil ledare/chef är din främsta uppgift att känna din organisation, att lyssna på dina medarbetare, att veta temperaturen i dina team, och göra allt vad du kan för att hjälpa dem utvecklas.
Du har inget direkt leveransansvar – det ligger hos teamen – men indirekt är ditt ansvar att se till att teamen kan ta sitt leveransansvar, att de har de rätta förutsättningarna och att de växer och utvecklas och blir allt bättre på att både identifiera och röja sina hinder.
Att de kan växa i en fail-safe kultur som den som man försöker skapa på Spotify (http://vimeo.com/94950270) och där du som chef inte stör utan stödjer teamen i sin växande självständighet.
Det är inte för inte att Jurgen Appelo pratar om den agila chefen som en trädgårdsmästare.
girlgardener
Teamen är dina blommor, och din uppgift som chef är att se till att de har den bästa myllan att växa i, dvs kulturen, stämningen, andan på avdelningen/företaget samt att alla andra tekniska såväl som organisatoriska förutsättningar finns på plats för att teamen skall kunna lyckas med att förverkliga sina affärsvisioner.
Vilka förutsättningar det är, kan du inte gissa, alltså måste du vara i ständig dialog och kontakt med teamen och deras teamcoacher.
Det är därför jag som agil coach, alltid försöker trycka på att teamcoacher, scrummästare, produktägare och chefer skall jobba tajt ihop.
De vet ofta tillsammans bäst vad organisationen behöver just nu.
Men att få till det goda samarbetet, att få team att växa och bli självständiga och självorganiserande, går inte över en natt, om utgångsläget är en traditionell vattenfallsorganisation.
Ett vanligt misstag är att chefer i organisationer som just börjat försöka ta sina första agila steg, abdikerar från sitt chefsuppdrag och lämnar över allt på teamen, “eftersom de skall ju vara självorganiserande”.
Agil mognad
Människor och team behöver växa in i allt större ansvar och frihet.
Om man inte är van vid det så tar det tid att kunna göra det.
Det är därför man behöver jobba med en försiktigt ökad delegering som en medveten och kontrollerad process. Kontrollerad av chefen/cheferna med teamcoacherna som främsta bollplank.
Det här är just en av de främsta frågor som jag och Therése Ahlberg försöker adressera på vår kurs “Agilt ledarskap“.
Samt hur man jobbar med agilt förändringsarbete generellt, enligt Toyota Kata, och hjälper team att växa med hjälp av den näring som en agil kultur ger, utifrån hur väl man lyckas bidra till att skapa en sådan som agil ledare/chef.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *