Nivåer av ledarskap

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Efter ha läst boken “Leadership Agility” av Bill Joiner och Stephen Josephs har mina verktyg att hantera utmanande situationer i min coaching utökats.

Ledarskap kopplad till Piagets utvecklingsteori

Underlaget till boken “Leadership Agility” är mångårig forskning kring ledarskap kopplad till Piagets utvecklingsteori.
Enligt den genomgår barnet och sedan den unge vuxne ett antal mognadssteg och man kan också klassificera ledarskap utifrån var individen är i denna mognadsprocess.  För mig har det varit och är en modell som jag har stor nytta av i min coaching. 

Ett av de första stegen, enligt modellen, är *Konformisten*; när det viktigaste är att tillhöra en grupp, att inte avvika, utan att följa sociala normer och regler.  Detta är en fas som kännetecknar det lilla barnet.  

“Experten”

I tonåren övergår de flesta i en nivå som i Leadership Agility modellen kallas “Experten”. Då har man som individ hittat fram eller håller på och hittar fram till sin särart, det som gör en speciell, och man vill gärna utmärka sig och visa upp det unika med en själv.  Som ledare är “Experten” lösningsorienterad – hen vill lösa uppgiften och ser medarbetarna enkom som verktyg att lösa uppgiften såsom “Experten” tänker att den skall lösas.   “Experten” föredrar one-on-one samtal framför att arbeta med en grupp, och vill dela ut tydliga instruktioner.  Ofta är “Experten” frustrerad när andra inte gör som den tänkt, och hen kan känna att allt vore enklare om den kunde klona sig själv för att få jobbet gjort.   “Experten” vill få uppskattning och är en hård domare både mot sig själv och andra.

“Presteraren”

Nästa nivå är “Presteraren” (på engelska Achiever), som precis som “Experten” söker lösa problemet, men är lite mer resultatfokuserad.  Det är inte lika viktigt hur problemet löses, som vilket resultat som skall uppnås.  “Presteraren” förstår att jobba med en grupp, ett team, och har förmåga att lyssna in vad andra tänker och tycker, men föredrar alltid sitt eget perspektiv. “Presteraren” jobbar hårt på att få andra att göra som den vill, precis som “Experten”, men har en förmåga att jobba och coacha en grupp, till att gå i den riktning “Presteraren” önskar.  Inlyssnandet av andras perspektiv är något “Presteraren” använder främst för att förstå hur hen skall manipulera andra att göra som den vill.  “Presteraren” vill få högre status, och är inriktad på att komma upp i hierarkier och karriär.

Post-konventionella ledarskapsnivåer

Dessa tre nivåer kallas de konventionella, och fram till 70-talet trodde man inte det fanns fler.  Men därefter har forskningen, kring ledarskap, funnit tre ytterligare nivåer, som därför kallas post-konventionella.   Dessa nivåer är “Katalysatorn”, “Medskaparen” och “Synergisten”.

“Katalysatorn”

“Katalysatorn” är fokuserad på syftet med vad som skall åstadkommas.  Hen jobbar på att se till att gruppen tar ägarskap över uppgiften, förstår syftet och själva finner fram till vilka önskvärda resultat som bör eftersträvas och hur de skall nås. “Katalysatorn” är coachande i sin ledarstil, bryr sig inte om egen ära,prestige eller status och har en god förmåga att sätta sig in i andras perspektiv och kunna se dem objektivt jämfört med sitt eget perspektiv. “Katalysatorn” strävar efter ständig egen utveckling och söker feedback av sina medarbetare för att utvecklas.

Så långt låter “Katalysatorn” som den ideala chefen, den ideala agila chefen, eller coachen, och då skall man veta att enligt forskningen i boken, så är mindre än 10% av cheferna i USA på denna nivå.  Hoppas det är bättre i Sverige…

“Medskaparen” och “Synergisten”

Vad identifierar nivåerna över “Katalysatorn” ?
Främst att både “Medskaparen” och “Synergisten” förmår inte bara se värdet i andras perspektiv kontra sitt eget, utan också ser sina egna motsatta inre perspektiv, sina egna inre konflikter, och ser dem som en källa till styrka och bredd.  “Medskaparen” och “Synergisten” förmår alltså att bära flera motsatta perspektiv och bilder av verkligheten inom sig, både andras och sina egna, och dra nytta av dem alla.    Båda nivåerna är också i allt högre grad drivna inte bara av meningen med uppgiften, syftet av ett visst arbete, eller i en viss organisation, utan den mening de ser med livet, och hur det kopplar till det de gör.   “Synergisten” skiljer sig från “Medskaparen” genom en större förmåga att vara närvarande i stunden, större känslomässig stabilitet och mindre rädsla för att ta risker.  “Synergisten” drivs precis som “Medskaparen” av en större mening/meningar med allt, men förmår också på ett annat sätt att ifrågasätta denna mening.

Förmåga att omfamna kontext skiljer nivåerna

Man kan sammanfatta det med, att det som skiljer respektive nivå åt är hur stort kontext man som individ förmår att ta in i varje situation.  Desto högre upp i nivå, desto bredare och mer omfattande kontext i tid och rum omfattande allt större del av verkligheten, förmår du som individ bära på och använda i dina medvetna val.  I någon mening kan man säga att “Synergisten” därmed är den ideala renässansmänniskan, för vilket “inget mänskligt är främmande” och som ständigt förmår vägledas av den mening med tillvaron hen ser och finner uttryck för i varje situation.

Praktisk nytta av teorin

Nåväl.  Hur kan man använda dessa insikter i ledarskap och coachning på daglig basis?  För mig är det centrala att fundera över hur stort kontext jag själv förmår bära i varje stund.  Desto mer jag kan stanna upp, ta steg tillbaka, se en situation i sin helhet, så vitt som möjligt, desto bättre förmår jag vara en hjälp för individer och grupper i sin mognads och utvecklingsprocess.

Med hjälp av det tankemönster som “Leadership Agility” erbjuder kan jag också försöka hjälpa individer och grupper att själva att stanna upp, ta steg tillbaka och försöka se helikopterperspektivet på situationen.

Detta är speciellt hjälpsamt i situationer med starka känslor, där individer med starka uppfattningar om en situation eller företeelse står emot varandra.

Att i en sådant läge kunna hjälpa de berörda att lyfta blicken, för att kunna se en större helhet, hjälper ofta att få känslor att lägga sig och se den situation som är för handen mer neutralt.

Utmana anpassat till nivå

En brasklapp; det är i varje läge viktigt att försöka förstå ungefär vilken ledarskapsnivå individen/individerna befinner sig på, för det är svårt att ta ett väldigt mycket större perspektiv än någon nivå upp från var man befinner sig.

T.ex. har du att göra med en “Expert” så kan det räcka med att lyfta blicken från den specifika lösningen “Experten” ser, till vilket resultat som skall uppnås, och kanske försiktigt ställa frågan om det resultaten kan uppnås på flera sätt…

På samma sätt kan du till en “Presterare” ge hjälp genom att ställa frågor om vad är egentligen syftet med att uppnå resultaten hen är ute efter, och kanske så ett frö av funderingar kring om andra resultat också skulle kunna uppnå samma syfte..?

Jobbar du med en “Katalysator” så är det ju förstås enklare, för hen är normalt intresserad av sin egen utveckling, och då är det ofta fruktbart att tillsammans lägga fram alla giltiga och potentiellt totalt motsatta perspektiv som finns kring en situation. Och kanske fråga efter om hen själv har fler olika uppfattningar/bilder inom sig av situationen.

Kurser för fördjupning

Ovanstående är några sätt jag har haft glädje av “Leadership Agility”.  En värdefull läsning, och som vi nu har ett par kurser som beskriver mer om ämnet; för mycket av det som står i boken är också det som Pete Behrens går igenom på kursen “Certified Agile Leadership”, liksom i min och Therése Ahlbergs kurs “Agilt ledarskap”.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *