Under de senaste åren har jag haft ett antal uppdrag där en stor del av jobbet, ibland nästan hela, har handlat om att hjälpa grupper som inte riktigt fungerar ihop. Det kan vara två team som har svårt att samarbeta, eller en ledningsgrupp som har delat upp sig i två läger. Jag har prövat en del olika sätt att angripa det, och några har fungerat betydligt bättre än jag först trodde. Jag tänkte dela med mig av ett par av dem här.
Friktion behöver inte vara något dåligt
Något jag själv har fått omvärdera är synen på friktion. Länge tänkte jag nog, som många andra, att friktion i en grupp är ett tecken på att något har gått fel, och att målet är att få bort den. I dag ser jag det mer som att friktionen säger något om var det finns saker som är viktiga för människor. Sälj vill växa, produktutveckling vill bygga något som håller och kundservice vill ta hand om de kunder man redan har, och utifrån sitt eget uppdrag har ju alla rätt.
I forskningen om konflikter i grupper brukar man skilja på sakkonflikter, när man är oense om själva uppgiften, och relationskonflikter, när det är spänningar mellan personerna. Sakkonflikter kan faktiskt leda till bättre beslut, åtminstone så länge de inte blir för stora. Relationskonflikter gör det i princip aldrig. Det jag har sett i praktiken är att en sakkonflikt som ingen tar hand om gärna glider över i en relationskonflikt efter ett tag, och då blir det betydligt svårare att göra något åt den.
Att argumentera för den andra sidan
En ledningsgrupp jag arbetade med hade delat sig i två grupperingar. Konflikten gällde vad vilka team på 2 orter skulle jobba med. Båda sidor hade bra argument, och de hade hört varandras argument många gånger om, men det ledde ingenstans. Konflikten förgiftade alla andra möten och workshops jag hade med dem. Därför samlade jag dem i en workshop för att lösa ut konflikten en gång för alla.
Jag använde en modell jag kallar för Omvänd Argumentation. Det jag gjorde var att be varje gruppering formulera argumenten för den andra sidans sak. Inte en förenklad version, utan så bra att den andra sidan skulle känna igen sig och kunna skriva under på den.
De blev många iterationer på att formulera argument, men till slut lyckades respektive sida formulera argument för den andra sidan som den kunde skriva under på.
Effekten var att det för första gången faktiskt förstod varandra. Därefter blev det enkelt att komma fram till en lösning som båda sidor tyckte var bra.
När jag har funderat på varför det fungerar så bra tror jag att det handlar om flera saker. För att kunna göra övningen måste man lyssna på riktigt, alltså lyssna för att förstå och inte för att kunna svara. Den andra sidan får dessutom höra sin sak framförd av motparten, och det gör något med försvaret. Och det blir helt enkelt svårt att fortsätta göra en karikatyr av någon vars bästa argument man precis har formulerat själv.
Det här ligger nära något som filosofen Daniel Dennett har skrivit om och kallar Rapoports regler, som i korthet går ut på att man, innan man kritiserar någon, ska kunna återge deras ståndpunkt så väl att de själva önskar att de hade uttryckt den på det sättet.
Jag har på senare tid också läst om forskning som säger något om varför den andra sidan måste få säga till om man har träffat rätt. Socialpsykologen Nicholas Epley och hans kollegor gjorde 25 experiment där människor skulle förstå vad någon annan tänkte. Att försöka sätta sig in i den andras perspektiv gjorde dem inte träffsäkrare, snarare tvärtom, medan det som faktiskt hjälpte var att fråga. För mig blev det en bekräftelse på det jag sett när jag kört min övning; det är inte själva formulerandet som gör jobbet, utan stunden när den andra gruppen får säga om de känner igen sig, och man får justera tills de gör det.
Alla konflikter passar inte för det här
En brasklapp; övningen fungerar inte alltid, och det är kanske det viktigaste jag har lärt mig om att facilitera i konflikter. Det gäller att först försöka förstå hur långt konflikten har gått.
Friedrich Glasl har en modell för hur konflikter eskalerar i nio steg, som man kan dela in i tre zoner. I de tre första stegen vill parterna fortfarande lösa saken, även om positionerna har hårdnat. I steg fyra till sex handlar det mer om att inte förlora, man bildar allianser och någon tappar ansiktet. I de sista stegen är man beredd att ta skada själv, bara den andra också gör det.
Så länge man befinner sig i den första zonen kan parterna oftast, med lite hjälp, hitta en lösning själva. Längre ner behövs andra saker, t.ex. enskilda samtal, medling eller att någon med mandat helt enkelt fattar ett beslut. Att be två grupper som har kommit till steg fem att argumentera för varandras sak skulle nog mest uppfattas som ett hån…
Förväntningar som aldrig sagts högt
Ett annat mönster jag har sett på flera uppdrag är att det som ser ut som personkemi ofta visar sig handla om förväntningar som ingen har uttalat. Varje gång den andra inte lever upp till en förväntan man aldrig har sagt högt blir det ytterligare ett bevis för att de inte bryr sig. Och det hjälper inte att man har detaljerade rollbeskrivningar, eftersom folk läser in så olika saker från samma text. Detta leder till friktion.
En metod jag ofta använt i sådana läger är “Role Expectation Mapping”, som min kollega Jimmy Janlén beskrev här på bloggen redan 2014 (Role Expectation Mapping). I korthet går den ut på att först får varje roll, var för sig, skriva ner vad de tror att de andra förväntar sig av dem och om de lever upp till det, helt, delvis eller inte alls. På samma sätt skriver de ner vad de själva förväntar sig av de andra. Sedan träffas alla roller och får läsa vad de andra faktiskt förväntar sig av dem, ber om förtydliganden och ta fram förslag på hur förväntningarna kan mötas bättre; och, lika viktigt, säga tydligt vilka förväntningar som inte går att möta. Det som inte blir löst hamnar på en gemensam förbättringstavla, och man bestämmer när man ska stämma av igen.
Det som ofta händer är att förväntningarna visar sig vara rimligare än man har trott, och att många av dem helt enkelt aldrig har sagts högt förut. Det finns forskning som pekar åt samma håll; grupper som konkurrerar med varandra tenderar att överskatta hur negativt den andra gruppen ser på dem, och när de får veta hur fel de har mildras bilden av motparten. Jag tror att det är ungefär det som händer när en roll får läsa vad de andra faktiskt har skrivit.
Något att pröva själv
Nåväl, man behöver inte ha rollen som facilitator för att ha nytta av det här. Det enklaste jag vet, och som jag själv försöker påminna mig om, är att sammanfatta vad den andra har sagt innan jag svarar, och fortsätta tills hen säger att jag har förstått. Det låter banalt, men jag tror att de flesta av oss gör det betydligt mer sällan än vi tror. Och när någon står fast vid ett krav kan det vara värt att fråga vad det skulle ge hen, för det är ofta där, bakom kraven, som det går att hitta något man faktiskt är överens om.
Kurs och frukostseminarium
Jag har fått frågan om jag inte borde samla ihop det här till en kurs, och det har jag nu gjort.
Den 6 november håller jag ett gratis frukostseminarium på Crisp, “Hur du löser konflikter – konflikthantering för ledare”, där jag berättar mer och där vi provar övningen med att argumentera för den andra sidan på plats. [länk]
Den 2 december håller jag endagarskursen med samma namn “Hur du löser konflikter – konflikthantering för ledare 2”, där vi går igenom hur man kan förstå vilken sorts konflikt man har framför sig, tränar på metoderna och arbetar med deltagarnas egna situationer.
Hoppas vi ses!
