Storlek och närhet har betydelse

Process är dyrt. Större team, distansarbete, deltidsarbete samt många specialister leder till mer uppstyrd process. Kanske är detta självklart, men ju fler företag vi lär känna, desto mer upplever vi detta vara något som ignoreras.

Jobbar vi i någon form av agil process såsom Scrum, Kanban, eller Lean UX värderar vi högt samarbetet mellan olika kompetenser. Ett team av olika kompetenser som kan ta en idé från start till mål brukar kallas tvärfunktionellt.

Enklast möjliga agila process för hur dessa personer kan samarbeta ser ut så här:

• Samla ett team av tre till fem personer med bred erfarenhet och kunskap, och som har alla kompetenser som krävs.
• Se till att de jobbar heltid med 100% fokus på detta projekt. 100%. Punkt. Inga andra åtaganden eller deltidslöften till andra team eller projekt.
• Ge dem ett gemensamt rum för maximalt kunskapsutbyte och lärande. Många whiteboards för visualisering och kommunikation. Flexibilitet med möbler så att teamet själva kan möblera beroende på samarbetsbehov.
• Etablera en direkt dialog mellan teamet och riktiga användare så att teamet får snabb och regelbunden feedback, och jobbar i små inkrement.
• Var tydlig med förväntningen att de då och då stannar upp, reflekterar,  och tillsammans kommer överens hur de kan jobba bättre tillsammans.

Distansarbete leder till mer process

Ifall man sitter i samma rum sker kommunikation enkelt, gratis och hela tiden. Man kan enkelt höja rösten, rulla med stolen och ställa en fråga. Man kan spontant hjälpas åt med en uppgift. Kunskap, förståelse och en gemensam bild av vad som pågår fångas upp av alla i teamet genom en form av mental osmos.

Sitter man långt ifrån varandra måste man helt plötsligt skriva text, mejla eller chatta, och sedan pausa tills man får ett svar. Och vad värre är, en hel del kommunikation blir inte av för att det helt enkelt blir för omständigt. Kommunikation uteblir. Risken att man missförstår varandra blir högre. Ibland är blotta tanken på att behöva resa sig upp och bege sig upp ett våningsplan en för stor mental tröskel. Kollegan kunde lika gärna suttit på annat kontor, eller på en annan kontinent. Samma mentala tröskel. Sju trappor kunde lika gärna vara sju tidszoner.

Det är inte stor skillnad på att jobba hemifrån eller från en annan kontinent, även om tids- och kulturskillnader naturligtvis spär på ytterligare mellan länder. Ansträngningen det innebär att hitta kompetensen lokalt är alltid värt mödan.

Deltidsarbete leder till mer process

Så fort någon är borta och kommer tillbaka behöver den personen fångas upp och få en information om vad som hänt sen sist. I bästa fall lyckas man med att extrahera det viktigaste, i sämre fall blir det ingen synkronisering alls.

Deltidsarbete gör också att det blir svårare att hitta tider där man kan göra saker gemensamt, vilket påverkar samarbete negativt. Den person som är med deltid upplever till följd av detta att det mest blir en massa möten och man får inget annat gjort. Mötesoverheaden för den deltidsarbetande blir relativt högre, och dessutom tillkommer det möten för att få med hen på banan. Ju fler deltidare, desto fler möten och desto mindre tid till riktigt värdetillförande jobb.

Om sannolikheten för att en person är på plats en given tidpunkt är 80%…
Antal personer i teamet	Sannolikheten att alla är på plats samtidigt
3	51%
4	41%
5	33%
6	26%
7	21%
8	17%
9	13%

Sannolikheten att alla är på plats samtidigt när alla jobbar en dag i veckan hemifrån eller har motsvarande frånvaro (småbarn och VAB t.ex.) blir väldigt liten i takt med att antal personer ökar.

 

Specialister leder till mer process

Ju fler specialister vi har, desto fler personer måste vi vara. Fler personer ger oss mer synkroniseringsmöten.

Med enbart specialister blir det dessutom svårare att få en jämn arbetsfördelning då inte alla kompetenser normalt behövs lika mycket och kompetensbehoven varierar beroende på vad man skapar tillsammans. Några generalister, som enkelt kan rycka in där det behövs, är nödvändigt för att man inte ska känna sig ineffektiv.

Lösningen på att få ned antal individer brukar vara att rekrytera fler generalister med bredare erfarenhet än många nyexaminerade med specialistfokus. T.ex. kanske någon front-end programmerare med grafisk kunskap. Kanske någon som både kan programmera front- och backendkod. Någon testare som också kan skriva automatiska tester etc.

 

Fler personer leder till mer process

Så fort vi är så många att en konversation inte flyter enkelt måste vi dela upp oss i arbetsgrupper och sedan ha synkroniseringsmöten mellan dessa.

Vid ungefär fem personer verkar det finnas en magisk gräns (tänk en vanlig middagskonversation, när bryter samtalen upp i två eller fler parallella konversationer?).

Även våra rum och möbleringar sätter begränsning och tvingar oss till att dela upp oss på sätt som hindrar kommunikation. Uppdelning gör att den vanliga överhörningen och enkelheten att snabbt ställa en fråga går förlorad, vilket leder till fler möten.

Till slut är det svårt att få till en enkel formation i ett rum, vi behöver möblera annorlunda och använda fler rum.

Ju fler medlemmar vi har desto större risk är det att någon slutar/börjar. Vid varje förändring innebär det att teamet måste hitta lite nya arbetsformer, lära känna den nya och anpassa sig. Sådant kostar också.

Svar på frågor

Fråga: Är storlek viktigare än kompetenser?

Nej.
Ifall ni inte blir tvärfunktionella utan att vara 9 personer behöver ni vara 9 personer.
Men var beredda på mer process.

 

Fråga: Hur minskar jag mitt team?

Se till att ha fler erfarna generalister/multikompetenser.
Fler med endast en specialistkompetens -> fler personer i ett tvärfunktionell team
Fler multikompetenser -> färre personer.
Allt blir lättare.

 

Fråga: Vi är 10 personer, hur ska vi dela upp oss?

Se till att ni är tvärfunktionella i era grupper så långt det går.
Ifall ni bara har t.ex. 1 testare, se till att den tillhör ena teamet helt och hållet snarare än 50% i båda. Och när andra teamet behöver hjälp, gör det med kunskapsöverföring.

 

Fråga: Vi är flera som arbetar deltid i projektet, hur ska vi göra?

Försök att koordinera tiden ni är borta och på plats.
Ett sätt är att boka in teamtid i era kalendrar.
Ett annat är att komma överens om vilka dagar ni är borta så alla är borta samma dag.

 

Fråga: Jag jobbar i två eller flera team, vad ska jag göra?

Försök att få ett av dina team som huvuduppgift. Istället för 50% i två team, se till att du är 60%, 40% i teamen. Anpassa dig i huvudsak till det team där du tillhör mest. Istället för att utföra saker i ditt sekundära 40% team, överför kompetens (hjälp till självhjälp) för att på sikt minska behovet av dig i det det teamet.

Fråga: Jag jobbar en hel del på distans, och synkningarna tar för mycket tid

Ett sätt är att istället för att se dig som en del av teamet, formalisera situationen att du inte tillhör teamet utan är mer av en servicefunktion. Då behöver du inte vara med på alla synkroniseringsmöten, utan kan istället bli kallad när teamet tycker du behövs.
OBS: Detta fungerar bara ifall du inte är en flaskhals.
OBS: Detta fungerar inte heller ifall du behöver vara med på det gemensamma för din förståelse.

Ett sätt att se på servicefunktioner är att betrakta dem som en brandstation. Brändmän behöver gott om slack, dvs rörelseutrymme i sin kalender.  En brandstation belönas inte efter hur upptagna de är, utan hur snabbt de kan rycka ut och hjälpa personer i nöd. När brändmännen inte är på utryckning ägnar de sig åt träning, förberedande brandsäkerhetsarbete och utbildning av arbetsplatser kring säkerhetstänk.

 

Fråga: Det finns ju helt distribuerade team som verkar fungera bra. Är det verkligen den bästa med fem personer i ett rum?

Det korta svaret är ja, ifall du har kompetenserna lokalt. Ifall du får tag på kunnigare personer på olika ställen i världen så kan det väga upp nackdelarna. För ett längre svar se http://martinfowler.com/articles/remote-or-co-located.html

 

Fråga: Vi har ju git och slack och andra verktyg för distansarbete, varför då kräva att vi sitter tillsammans?

Dessa verktyg fungerar även utmärkt när du sitter i samma rum, så använd dem gärna då också. En teamchat är ett ypperligt ställe att få hjälp med saker som inte är så brådskande utan att man förstår någons fokus. Men vissa typer av diskussioner är svåra att föra i t.ex. ett chat program. Framförallt när det blir känslor inblandade. Då fungerar i stort sett bara vanliga köttmöten.

 

Fråga: Vilka möten behövs för olika teamstorlekar?

Om vi utgår från ett fem-personers team som sitter tillsammans är det inte ovanligt att man i en agil miljö behöver ungefär dessa:

• Ett 30 minuters planeringsmöte i veckan
• Ett 60 minuters retrospektiv varannan vecka
• Backlog refinement vid behov/ad hoc när behov uppstår
• Dagligt stand up vid behov

Om vi är några fler, säg åtta personer med någon på distans/deltid, är detta en vanlig situation (skillnaderna i fet stil):

• Ett 60 minuters planeringsmöte i vecka
• Ett 90 minuters retrospektiv varannan vecka
• Backlog refinement 60-120 minuters schemalagt en gång i veckan
• Dagliga stand-up schemalagda samma tid varje dag, med någon som ringer in