Evolutionär förändring

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Inledning

Ser jag tillbaka på mina år som konsult och coach på Crisp har det skett en rätt stor förändring i vilka typer av uppdrag vi får. Många organisationer möter en allt mer föränderlig omvärld med snabbfotade kunder; är de inte nöjda med det utbud som organisationen levererar går det till en konkurrent i stället. Det räcker inte längre med att enskilda team fungerar bättre; hela organisationer behöver förbättras för att nödvändiga effekter skall skapas. 

För att lyckas med förändringsarbetet behöver vi:

  • Utgå från att organisationer är komplexa system vilket kräver en organisk förändring snarare än ett plandrivet och mekaniskt sådan. 
  • Genomför förändringen evolutionärt drivet genom de hinder som teamen upplever, 
  • Successivt forma den struktur och arbetssätt som just den specifika organisationen bäst behöver för att leverera värde. 

Komplexitet och förändringsarbete

Organisationer och människor är komplexa system. Produktutveckling innebär att tackla en komplex utmaning. Komplexitet innebär att det inte går att på förhand förutse effekten av handlingar och lösningar; det finns för många inbördes beroende variabler som kan reagera på överraskande sätt. Försök att genomföra förändring mekaniskt, plandrivet och ramverksstyrt i komplexa sammanhang, är därför en strategi med liten chans att bli framgångsrik. Ramverk är egentligen inget annat än en mängd med spelregler som beskriver hur människor förväntas agera och hur de skall integrera med varandra. Förutom rent automatisk processer finns inte processer eller roller i ramverken ifall inte människor gör dem levande genom sitt agerande. Därmed följer ett antal antagande kring människors agerande med ett ramverk som behöver hanteras när det skall föras in i en organisation. Ju större ramverk, ju fler antaganden, och därmed ju fler variabler som kan slå åt överraskande och oförutsägbara håll. 

Komplexa system förändras bäst iterativt och evolutionärt utefter de speciella förhållande som gäller i organisationen och där människor befinner sig just nu i förändringsresan. Skynda långsamt för att förändra på djupet, i den takt som människor hinner skapa insikter och hittar bättre sätt att samarbeta och organisera sig. 

Agile växte fram från just dessa insikter som en reaktion mot det mekaniska tänket som var väldigt starkt på 90-talet. Angreppssättet var minimalistiskt och evolutionärt; sätta de minsta möjliga ramar som kunde tänkas och förändra och addera successivt efter verkliga behov och lärdomar. 

Navigate by Tension

I små sammanhang, som enskilda team, går det ofta bra att göra en reboot; att kasta bort byråkratin och starta om minimalistiskt med hjälp.av ett litet ramverk (som Scrum). I större sammanhang, att förändra hur många enskilda team samarbetar för att leverera gemensamt värde, blir det ett för stort steg med revolution. Utgå istället från där ni är och skapa insikter kring vilka strukturer, processer och förhållningssätt som hindrar mest, och förändra genom att ta bort dessa och skala ner.

Agilitet är en emergent effekt av att hindrande strukturer försvinner


Pia-Maria Thorén, GreenBullet

Branschen verkar ha glömt bort denna grund, kanske i organisationers jakt efter snabba effektiviseringar? Oavsett är det glädjande att följa och vara del av rörelser (motrörelser) som Modern Agile, som återigen sätter fokus på centrala principer och en tilltro till att människor i en organisation kan finna vägen till högre effekt och mer anpassningsbara och snabba organisationer. Detta inte sagt att det inte finns värde i ramverk som SAFe och LeSS, exempelvis. Dessa innehåller en hel del bra saker som är värt att plocka från och inspireras av. Gör det dock evolutionärt; del för del, drivet av hypoteser kring vilken effekt förändringen skall ge organisationen när den genomförs. För man in för många saker samtidigt är det svårt att dra slutsatser och lära sig effekten av förändringen, så att man antingen kan justera och förbättra hur tekniken/processen, eller vad det handlar om, görs levande, eller ta bort och testa något annat i stället. 

Genomför man förändringen evolutionärt, del för del, hypotesdrivet; uppstår frågan vad man skall fokusera på. I många fall är det ledningen som driver förbättringsarbetet. Visst, team i en agil organisation, eller en organisation som strävar att bli det, genomför sina retrospektiv och experimenterar på sätt att fungera bättre. Handlar det dock om större strukturella frågor brukar det vara chefer som identifierar och driver förändringarna. Chefer har ofta en bra övergripande förståelse och helhetssyn av organisationen vilket möjliggör att de ser förbättringsmöjligheter som inte teamen ser. Dock befinner sig sällan chefer vid den operativa linjen, nära där arbetet utförs i teamens vardag. Det skapas därför lätt ett gap mellan det som chefer uppfattar som viktigt att förändra och det som medarbetarna i teamen uppfattar som viktigast och mest smärtsamt. Ett klassiskt exempel på detta är organisationsförändringar som har skett regelbundet i de flesta organisationer jag varit engagerad i. Ärligt talat så har dessa gett väldigt liten skillnad i organisationens faktiska prestation. Värdeskapande strukturer ser sällan ut som organisationsstrukturen, varken innan eller efter ledningens förändring av denna. Trots det tar omorganisationen tid från både chefer och medarbetare; tid som kunde ha spenderats på att åtgärda saker som är smärtsamt hos teamen idag, just nu, men som prioriteras bort. Vi når därmed troligen högre förändringskraft ifall ledningen vänder blicken mot teamen och medarbetarna, lyssnar till vad det är för problem de brottas med som stör deras framfart att skapa värde, och sätter förändringsagendan efter vad som kommer fram. Vi minskar risken att vi satsar på att förändra saker som egentligen inte orsakar så stora problem, och vi ökar medarbetarnas känsla av att vara hörda och stöttade i sitt arbete.   

Det finns ett väldigt bra begrepp som fångar detta sätt att driva förbättringsarbetet; Navigera genom anspänning (Navigate by Tension), ett av mönsterna inom Sociocracy 3.0. Essensen av detta är att alla inom en organisation nyttjar den spänning som genereras inombords när man upplever ett gap mellan verkligheten och ens förväntningar om hur det borde vara, för att berätta om behov av förbättring. Genom att medarbetare är öppna med spänningar vi upplever får vi möjlighet att undersöka dessa för att att avgöra ifall de signalerar förbättringsmöjligheter. Begreppet blir än starkare som vägvisare för förändringsarbetet om chefer och andra ledare lyssnar mer efter spänningar som teamen upplever än sina egna, låta deras spänningar navigera förändringsresan. Skapar vi också strukturer och arbetssätt, som retrospektiv inom team, mellan team och retrospektiv inom ett tvärsnitt av organisationen, får vi stöd för att spänningar skall kunna lyftas fram och förbättringsåtgärder skall kunna identifieras. 

Hinderdriven förändring är ett sätt att realisera navigering genom anspänning. Team och ledarskap identifierar vad som är de största riskerna och hindrerna just nu, och förändrar så att dessa försvinner. Varje liten förändring ger ett nytt tillstånd som förhoppningsvis har stärkt organisation och team en bit mot målet att få användare, kunder och medarbetare att kunna briljera. Som minst har förändringen skapat nya insikter och lärdomar, vilket inte är så dumt det heller. 

Hinderdriven förändring på IT/Arbetsförmedlingen

På IT hos arbetsförmedlingen manifesteras denna förändringsstruktur dels genom teamhälsokollar och dels genom veckovisa risk och hinderhanteringsträffar, samt också givetvis teamens återkommande retrospektiv.

Det har varit en lång resa att få strukturen för teamhälsokollar, analyser av och agerande på dessa att snurra, och det återstår en del för att integrera in detta som en del av organisationens DNA. Nu jobbas det dock på ett rätt stort reellt problem som många team upplever hindrande, och bit för bit mitigeras hindret för att forma teamens vardag till lite bättre än innan där den aktuella smärtan inte längre finns.

Risk och hinder hantering vid inkrement-planeringen

Gällande det andra, risk och hinderhantering, så träffas ett vertikalt skikt genom organisationen; från Filippa, CIO på IT,  enhetschefer, alla sektionschefer och produktledning, varje vecka för att fånga och hantera det som hindrar och stör teamens framfart just nu. Denna del av IT planerade precis för nästa inkrement där teamen organiserade sig mot 5 målsättningar. I anslutning till detta signalerades och togs ansvar för hinder som behöver mitigeras. Det handlade exempelvis om: hindrande strukturer för kontinuerliga leveranser, konflikter mellan produkt- och projektstyrning samt prioriteringskonflikter inom målsättningar. När hindret kring kontinuerliga leveranser arbetas bort kommer teamen snabbare kunna lära sig vilka lösningar som ger nytta, och användarna får bättre stöd för att stötta arbetssökande hitta egen försörjning. Organisationen kommer därmed ha format sig ett steg närmare att blir mer anpassningsbar, lärande och nyttogenererande, vilket är målsättningen med att anamma agila värderingar och principer.

Dessutom, ovanstående manifesterar ledarskap och chefskap när det är som bäst. Chefer och ledarskap vänder fokus mot teams hinder och risker, och sätter kraft i att lösa dessa. Det är ett stödjande ledarskap med fokus på organisation och struktur i stället för på enskilda individer. Det är inlyssnande, möjlighetsskapande och förändringsdrivet istället för detaljstyrning och press. Tyvärr är det allt för ovanligt att verkligheten ser så ut i våra företag och organisationer; teamen skriker för tomma öron. Hinder tas emot men försvinner i tomma intet. Därför blir jag väldigt glad atr få se motsatsen, som på arbetsförmedlingen!

Konklusion – Win-win-situation

Det är lite av win-win i det jag berättat om i denna artikel. Chefer jag möter förstår behovet av, och efterfrågar ofta vägledning kring det ledarskap de behöver utveckla för att stödja en agil kultur och organisation. På samma sätt som att Scrum är enkelt att förstå i teorin men svårare att praktisera, är agilt ledarskap enkelt att förstå men inte alltid lätt att förändras till; vad är det jag som chef konkret skall förändra för att stödja en agil förändring? Teamen har sin träningsplats att lära sig vad Agile innebär och hur metoderna man testar faktiskt fungerar. För chefer saknas det dock ofta ett bra sammanhang att praktisera ett annat ledarskap. Genom hinderdriven utveckling och strukturer för detta får cheferna en plats att träna ett agilt ledarskap, samtidigt som teamens successivt får en allt bättre arbetssituation och allt större möjlighet att leverera värde till sina kunder. Som sagt, en win-win-situation!

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.