Förutsättningar för en positiv grupputveckling

Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Jag utbildade mig nyligen till handledare för försvarshögskolans koncept Utvecklande Ledarskap (UL); fem mycket inspirerande och lärorika dagar. Förutom ny kunskap har jag dock också med mig upplevelsen kring kraften i grupputveckling när den blir som bäst. Under kursen satt och jobbade vi i kvarteret där vi både hjälpte varandra förstå kursinnehållet men också förberedde och genomförde en del av den normala UL-kursen inför övriga kursdeltagare. Det är fascinerande hur starkt relationerna inom en grupp kan utvecklas, och från det att en tydlig teameffekt kan växa fram, efter så kort tid som några få dagar. 

Det fick mig att fundera på vad det var som hände under kursen som gjorde detta möjligt. Vid reflektionen kring hur utbildningen var strukturerad, den miljö vi befann oss i, handledarnas agerande och vad vi gjorde i kvartetterna, landade jag i att nedanstående fyra aspekter hjälpte oss till att formeras till kraftfullt team under veckan som gick:

  • fokus på att bygga en trygg miljö, 
  • Vi hade väldigt tajta målsättningar att arbeta mot
  • Det fanns möjligheten till frekvent feedback på de resultat vi skapade, samt vi gav varandra löpande feedback på varandras prestationer
  • och vi var en liten och komplett gruppering som skulle lösa uppdraget tillsammans självständigt.

En del av ovanstående var designat redan innan vi började utbildningen; vi befann oss på en avsides kursgård som i sig ingav trygghet, målsättningarna var satta som vi skulle jobba mot, handledarna hade lagt in feedback-tillfällen i agendan och kvartetterna var små, och för målsättningarna, kompletta för att lösa dessa självständigt. Sedan såg handledarna till att ge oss tillräckligt med tid, väglett av frågeställningar, till att under första dagen bygga nödvändig nivå av trygghet i grupperna för att tackla den utmanande målsättningen vi skulle leverera mot. Slutsatsen från detta, som jag också återkommer till i sammanfattningen att det finns forskningstöd för, är att det är avgörande hur man sätter upp sammanhanget där grupper skapas, vad det finns för förutsättningar på plats redan den dagen gruppen träffas för första gången.

Till ovanstående fanns också en gemensam föreställning, ett mindset, hos oss gruppdeltagare som hjälpte oss utvecklas som konstellation; vi hade alla en stark vilja att gå bortom våra egon, att vilja bli framgångsrika tillsammans och för att göra det, förstod alla att vi behövde förstå och lyssna på varandra samt att ju mindre fasad var och en höll upp ju större möjlighet hade vi att lösa vårt uppdrag. Jag tror starkt att dessa fyra föreställningar och ett öppet mindset har stor inverkan på ifall en grupp utvecklas till ett högpresterande team eller inte, och kommer nedan utveckla delarna lite mera. Företag har generellt sett en stor förbättringspotential i att hjälpa dess grupper att bli mer av riktiga team, att utvecklas längre gruppdynamiskt. Dessa fyra grundförutsättningar saknas ofta så ledares huvudfokus borde vara att hjälpa till att få dem på plats, vilket skulle öka både organisationernas resultat men också skapa mer mänskliga sammanhang för alla medarbetare att befinna sig i.

Trygg miljö

Det pratas just nu väldigt mycket om behovet av psykologisk trygghet för att teamutvecklingen ska kunna ske. Modern Agile uttrycker också trygghet som en förutsättning inom en Agil organisation, där just psykologisk trygghet är en av aspekterna inom denna princip. När vi känner oss trygga kan vi vara ärliga mot varandra, dela med sig av sina tankar och åsikter, och vi kan kritisera det som händer utan några relationella risker. Psykologisk trygghet visar sig som att alla i gruppen pratar ungefär lika mycket över tid. Det finns ingen heller som är dominant, tar mycket plats i samtal och vars åsikter räknas mer än andras.

Som ledare för en grupp skall man jobba för att tryggheten utvecklas inom gruppen. Det görs genom att hjälpa medlemmarna lära känna varandra, att facilitera diskussioner så att alla kommer till tals och se till att medlemmarna bygger på varandras idéer. Vi tjänar mycket ifall vi nyttjar retrospektiv, men också andra träffar, till att hjälpa medlemmarna öppna upp sig för varandra. I stället för att enbart försöka finna förbättringar i arbetssätt, vik träffar till att utforska varandra med hjälpa av frågeställningar som:

  • Vad borde andra veta om mig så att vi skall kunna arbeta bra tillsammans?
  • Vad behöver du vet om de andra för att vi skall kunna arbeta effektfullt tillsammans?
  • Vad för händelse historiskt har format dig till den du är idag?
  • Vilken är den viktigaste insikten du fått sedan förra mötet?
  • Vad har du tagit med dig från gårdagen?
  • Vad du är stolt över just nu?
  • Vad skulle du vilja göra bättre i framtiden?
  • Vad var ditt senaste misstag och vad lärde du dig från det?

Öppna och djupa frågor som vägleder oss in i att föra en dialog, att berätta om oss själva och vad vi har för behov för att komma till rätta i en grupp och lyckas med det vi skall göra tillsammans. Det finns stora vinster i att vika en hel del tid i början efter det att gruppen har satts ihop till att arbeta med tryggheten i gruppen. Det är dock aldrig för sent att göra det även i en befintlig gruppering; ta något tillfälle och utforska varandra lite. Vid ett tidigare uppdrag faciliterade jag en workshop med ett team där de flesta hade jobbat ihop över 10 år (flera än längre än så), trots att de känt varandra länge kom det fram sidor hos deltagarna som överraskade de övriga, och som gjorde att de förstod varandra på ett annat sätt än tidigare. Deltagarna var märkbart rörda av träffen, och de byggde helt klart en djupare tillit mellan varandra under den timmen.

Men nivån av trygghet som kan utvecklas ärvs också in från omgivningen redan när gruppen bildas. Befinner man sig i en otrygg miljö så är det väldigt svårt att utveckla en hög nivå av trygghet inom gruppen, oavsett vad man gör. Det gäller därmed att vara väldigt vaksam som ledare inom en organisation kring hur trygga människor verkar uppleva vardagen, och reflektera kring ifall det finns normer och strukturer som motverkar trygghet. 

Saker som man bör se upp med, och som jag upplevt under åren som anställd och konsult är:

  • Att premiera individuella resultat framför gruppens resultat. Har jag som anställd en vinning av att synas riskerar det att jag agerar dominerande mot gruppen, att jag styrs av en egen agenda att göra verklighet för mina idéer i stället för att lyssna och bygga vidare på andras. Inom en stark grupp är det generellt svårt att peka på vems idé som realiserades i slutändan. Detta då välfungerande grupper bygger på varandras idéer, tar in vad alla anser och formar lösningar som är annat än de ursprungliga. Det som spelar roll är att finna bra lösningar, inte vem det är som föreslår dem initialt.
  • Starkt rollfokus mot definierade ansvarsområden som satts av omgivningen. Förutsätts det att jag i min roll skall ansvara och ställas till svar för ett visst område och uppgifter blir risken väldigt stark att jag försöker skydda området från andra, att jag försöker säkerställa att jag själv tar de viktiga besluten inom mitt område. Detta så att jag kan visa utåt att jag tar det ansvar som rollbärare som jag uppfattar förväntas av mig. I välfungerande grupper är rollfördelningen mer flytande där alla gör det som behövs för att vi skall lyckas tillsammans, det finns en stark känsla av delat ansvar för uppgiften inom gruppen.
  • Att misstag och misslyckande får negativa konsekvenser. Kulturer där enbart framgång premieras är väldigt otrygga. Vi riskerar att bli defensiva men också att vi sluter oss mot andras perspektiv och åsikter. Det krävs mod för att lyssna och verkligen ta in. Gör man det så behöver man ofta ifrågasätta egna perspektiv och åsikter. Det kan uppfattas som att jag hade fel och därmed inte lika duglig som övriga vars åsikter jag egentligen känner är mer verkningsfulla i det vi arbetar med just nu. I välfungerande grupper ses misstag som möjlighet till lärande. Deltagarna finns där för varandra och reflekterar kring det som hänt för att finna förändring som minskar risken att vi (med betoning på vi) gör samma misstag igen.

Som Modern Agile uttrycker det; trygghet är en förutsättning. Var observanta kring hur trygga människor verkar vara och arbeta aktivt med att höja nivån framåt. Så en bra fråga att ha med sig och reflektera kring då och då är:

  • Hur är tryggheten i mina grupperingar och vad kan jag göra för att hjälpa dem öka tryggheten ytterligare?

Tajta målsättningar

En grupp utvecklas och formerar sig efter de målsättningar de skall leverera mot. Utan målsättningar, eller otydliga sådana, är det svårt att förvänta sig någon större grupputveckling. Det är målsättningen som driver diskussion om roller, arbetssätt och lösningar. Är målsättningen tydlig för alla inblandade är det möjligt att överkomma olikheter och få till kompromisser, samt att bygga på varandras idéer. Gruppens medlemmar förstår lättare hur övrigas tankar och lösningsförslag kan leda mot den gemensamma målsättningen. Dessutom, är målsättningen utmanande så skapar det lite positiv stress in i gruppen; alla känner att det krävs lite extra för att lyckas och föser in gruppen till att ta nödvändiga diskussioner. 

Det är tyvärr inte ovanligt att grupperingars målsättningar är otydliga, eller till och med obefintliga. Konsekvensen av otydliga målsättningar är att gruppen kan fastna, att medlemmarnas olika tolkningar av målsättningen leder till missförstånd och diskussioner som inte landar i samförstånd och kompromisser. I stället för en målsättning har det inte varit ovanligt inom organisationer jag hjälp att grupper får detaljerade uppgifter där en stor del av lösningarna redan är detaljerade. Grupperna har mest att exekvera på det andra bestämt, och målsättningen som uppgifterna skall leda till uttalas eller beskrivs inte. Detta är ett rätt vanligt fenomen i starkt hierarkiska organisationer; chefer, produktledning och andra ledande roller tar själva besluten kring vad som skall göras och delegerar enbart självaste utvecklingen till teamen. Dessa organisationer missar en stor möjlig positiv effekt som riktiga team kan generera, både mot dess kunder och organisationens resultat. 

Vill man nyttja förmågorna som finns i teamen och få ut mervärdet av synergieffekter ett team kan ge, se till att sätta utmanande, användarorienterade, målsättningar till teamen, och låt dem utforska bästa lösningarna för att ge användare nytta och värde. Det kommer att uppmuntra medlemmarna i teamen att utforska varandras styrkor, kompetenser och idéer, vilket sätter igång en positiv grupputveckling och därmed en god chans till bra resultat. En bra fråga att som ledare fundera på då och då är därmed:

  • Hur tydliga och drivande är gruppernas målsättningar för alla inblandade?

En liten och komplett gruppering

En grupp utvecklas till ett högpresterande team allt eftersom gruppens medlemmar lär känna varandra och bygger relationer med varandra. Detta sätter ett naturligt tak på hur många medlemmar en grupp kan ha för att grupputvecklingen ska kunna hända. Antalet relationer mellan en grupps medlemmar växer exponentiellt med antalet medlemmar. I illustrationen ovan så har en grupp med 5 personer 10 relationer medan en dubbelt så stor grupp, 10 personer, 45 relationer att hantera inom gruppen. Det krävs tid för att två människor skall utveckla en relation med varandra; tid för samtal, för att utforska varandras tankar och tid för att bygga tillit. Är det för många människor i en grupp räcker helt enkelt inte tiden till för att skapa djupa relationer mellan alla medlemmar, vilket krävs för att gruppen skall utvecklas till en högpresterande enhet. Så se till att gruppen är så liten som möjligt för att möjliggöra en grupputveckling.

Förutom storleken spelar det också stor roll ifall gruppen kan agera på uppdraget självständigt eller inte, eller i alla fall så nära det som möjligt. Är gruppen komplett, dvs innehåller alla förmågor och kompetenser som behövs för att lösa uppdraget, kan gruppen vända energin inåt, mot varandra. Gruppen kan styra vilka diskussioner de behöver ha för att utforska lösningsrymden, och självständigt välja vilka de bäst tror på. För varje beroende de har utåt läcker det energi ut från gruppen. Det är som att cykla med pyspunka, för eller senare tar luften slut och för att undvika det behöver man stanna upp då och då för att fylla på ny luft, men detta viker fokus och oro till annat än att ta sig snabbast från start till mål. 

Har en grupp många beroende ut till andra förmågor så är också gränsen för vilka som egentligen tillhör gruppen eller inte otydligt. Medlemmarna behöver inte bara bygga relationer inom gruppen utan också till andra, och risken finns att dessa externa relationer växer sig starkare än de mellan individerna.

Arbeta därför mot att göra era team kompletta. Finns det beroende mellan team och externa förmågor idag, hjälp teamen komma bort från dessa. Några strategier för detta är att fundera över följande: 

  • Handlar beroendet utåt om att gruppen behöver stöd i att göra vissa uppgifter, att det saknas kompetens inom gruppen att göra dem själva, försök att vända på beroendet till att den externa parten coachar gruppen till att bygga kompetensen internt i stället. Generellt sett är det bra för omgivande roller att fundera över vad de kan göra för att göra sig själva överflödiga utifrån gruppens perspektiv.
  • Handlar beroendet om att externa roller eller andra grupper behöver göra delar av gruppens leverans, att flera grupper behöver samarbeta tajt för att leverera en gemensam helhet, fundera över ifall gruppindelningen är optimal idag, och ifall den speglar de egentliga värdekedjorna där kundnytta genereras. Försök forma grupperna så att de blir självständiga inom en eller ett fåtal värdekedjor och innehåller all kompetens som värdekedjan beskriver. 

Självklart kan det också vara nödvändigt att ändra om gruppens sammansättning med nya medlemmar. Var dock observant så att gruppen inte blir för stor. 

För att en positiv grupputveckling ska ske är det extremt viktigt att alla ser vilka de övriga medlemmarna är, vilka som är utanför och innanför teamets gränser. Därmed vet alla vilka det är som man ska bygga relation och tillit mot. Så som ledare, fundera då och då på följande fråga:

  • Hur ser teamets gränser ut, vilka beroende finns utåt och vad kan jag hjälpa till med för att minska dessa i framtiden?

Frekvent feedback

Det finns två olika typer av feedback, som båda är lika viktiga för att en grupp skall utvecklas till ett högpresterande team; dels feedbacken internt mellan medlemmarna och dels feedbacken kring resultatet av gruppens arbete. 

Feedback mellan två människor hjälper till att bygga relationen mellan dessa genom ökad tillit; i alla fall ifall man tänker till lite kring hur den ges och ifall intentionen är att hjälpa mottagaren och hela gruppen att förbättras. Under utbildningen vid en walk-and-talk med en annan deltagare beskrev hon  hennes syn på feedback och vad den ger; hon beskrev ett perspektiv jag inte fullt ut sett tidigare. Feedback skapa inte bara möjligheter att jag som mottagare upptäcker nya sidor om mig själv, jag kan få insikter om mig själv och identifiera saker jag kan jobba på för att bli en starkare teammedlem. Feedback berättar också saker om den som ger; den säger något om vad hen tycker är viktigt och vad som händer inom henne när jag agerar som jag gör. Om vi använder terminologin i Joharis fönster så minskas både fasaden hos den som ger feedbacken och mottagarens blinda sida samtidigt. Den som får feedback lär sig något om den som ger, och får samtidigt nya insikter om sig själv som hjälper hen fungera bättre i gruppen och tillsammans med givaren. 

Det krävs mod både för att ge feedback och att ta emot feedback. I och med att man avslöjar saker om sig själv när man ger feedback kräver det mod för att öppna upp sitt inre för en annan människa. Och som mottagare, krävs det mod för att lyssna på riktigt, ta in och reflekterar kring det som sägs, för att undersöka hur ens agerande skapar de tankar och känslor givaren ger och säger är viktiga. Man kan behöva omvärdera sitt agerande och erkänna att man har förbättringspotential. På grund av detta krävs det en nivå av trygghet innan vi vågar vara ärliga mot varandra hur vi påverkar varandra under vårt samarbete. Feedback är nödvändigt för en positiv grupputveckling, men innan tillräcklig trygghet finns för korrigerande feedback, sätt fokus på förstärkande feedback. Hjälp gruppens medlemmar att vara observanta på bra saker övriga gör, och se till att de säger detta till varandra. Det är oerhört stärkande att få beröm, och även här kan det vara kring beteenden jag inte riktigt var medveten om, vilket möjliggör nya insikter och att dessa beteenden upprepas även i framtiden. 

Skapa därför frekventa möjligheter att ge varandra feedback, och i början då främst positiv sådan. Använd övningar under retrospektiv där gruppen inte enbart identifierar saker som gått bra eller som kan förbättras, se till att medlemmarna delar ut några “blommor” till varandra också. Skapa också tillfällen där medlemmarna kan prata två och två. En väldigt bra övning för detta, ofta också energigivande, är walk-and-talk. Nyttja ett retrospektiv, eller början av ett annat möte, till att parvis under promenad reflektera och prata om frågor som:

  • Vad behöver jag från dig för att jag ska lyckas med mina uppgifter?
  • Vad jag uppskattar med dig?
  • Vad jag uppfattar skulle stärka dig för framtiden i din profession.

Den andra typen av feedback som också är viktig är kring de resultat gruppen skapar under arbetet, och då helst feedback från användare och andra intressenter. Feedbacken hjälper oss få djupare förståelse för vår målsättning och ger oss insikter kring lösningar vi tror kommer vara effektfulla. Vi kan behöva omvärdera vissa lösningar vilket genererar nya samtal i gruppen. Ju oftare vi får feedback ju oftare diskuterar vi vägen framåt, med en allt starkare, vägledande och delad målsättning som en ram att förhålla oss till. Feedback från arbetet skapar möjligheten till lärande. Nya insikter på saker som kan förbättras, insikter kring saker vi gjort bra, gör att vi växer professionellt. Vi känner oss stolta och framgångar stärker trygghet och tillit inom gruppen. Feedbacken gör att gruppen växer och blir starkare.

I och med många grupper jag möter visar en låg nivå av intern feedback mellan dess medlemmar, och det inte är ovanligt med en svag feedback från verkliga användare, är det viktigt att som ledare, då och då fundera över följande fråga:

  • Hur öppna är gruppernas medlemmar mot varandra, ger de varandra feedback i vardagen, och hur frekvent feedback får grupperna direkt från dess intressenter?

Sammanfattning

Vikten av ovanstående förutsättningar för en positiv grupputveckling är inget jag kommit på själv. Grupputveckling är väl studerat där bland annat Susan Wheelan forskning visar hur en grupp normalt går igenom ett antal faser, fas 1 till fas 4, från det gruppen bildas tills det mognat till ett högpresterande team. De flesta grupper stannar på tidigare faser än 4, och en stor del kommer inte förbi fas 1 och 2. Orsaken är många, men finns inte grundförutsättningarna på plats så är det svårt att få till en positiv grupputveckling bortom dessa två faser, men stor negativ effekt på de resultat som skapas. Energin inom fas 1 och fas 2 är på sig själv, sin position och roll i gruppen, att hantera effekterna av bristande tillit och olika syn på både mål och vägen dit. Det är först i fas 3 som hela gruppen börjar skifta från hur gruppen bör arbeta till vad gruppen ska göra och vilka lösningar som bäst levererar mot målsättningen.

Gällande grundförutsättningar har Richard Hackman forskat på vad det är som gör att vissa grupper utvecklas till team medan andra inte gör det. Han fann 5 grundförutsättningar där 3 är primära:

  • Behovet av ett tydligt, engagerande och konsekvensorienterad målsättning 
  • att teamet strukturellt kan beskrivas som ett riktigt team där medlemmarna är beroende av varandra för att lösa uppdraget, att gränserna kring teamet är tydligt och att teamet är stabilt, bland annat
  • och att det finns stödjande strukturer som möjliggör kreativitet, som kontinuerlig feedback på de arbetsuppgifter som utförs och en bredd av erfarenhet och perspektiv inom gruppen.

Hackman menade, och visade i sin forskning, att grundförutsättningarna behöver vara på plats redan innan gruppen skapas och börjar sin resa att försöka formas som ett team.

Båda dessa källor innehåller väldigt bra kunskap som är väl värt att studera, exempelvis genom att läsa deras utmärka böcker Creating Effective Teams (Wheelan) och Leading Teams (Hackman). Jag gillar dock att förenkla och ser de fyra förutsättningar jag har beskrivit i denna artikel som kärnan i vad som möjliggör en positiv grupputveckling. Det finns inga garantier, men chanserna är bra mycket större att utveckla en stark teameffekt ifall dessa förutsättningar är på plats. Är de inte det så ger de en bra agenda för organisationens förbättringsarbetet.

Är du chef, teamledare eller liknande, använd frågeställningarna jag beskrivit i denna artikel som hjälp till reflektion:

  • Hur är tryggheten i mina grupperingar och vad kan jag göra för att hjälpa dem öka tryggheten framöver?
  • Hur tydliga och drivande är gruppernas målsättningar för alla inblandade?
  • Hur ser teamets gränser ut, vilka beroende finns utåt och vad kan jag hjälpa till med för att minska dessa i framtiden?
  • Hur öppna är gruppernas medlemmar mot varandra, ger de varandra feedback i vardagen, och hur frekvent feedback får grupperna direkt från dess intressenter?

Finner du negativa svar på frågorna, investera tid för att försöka förbättra det som behövs, och då helst i samspråk och i samarbete med de berörda. 

Till sist, en stark rekommendation; när ni rekryterar, sök människor som är nyfikna på andra, som söker dialog och är trygga med sig själva. Dessa egenskaper är viktigare än den skarpaste intellektet och djupaste  kunskapen. En kunnig person med ett stort ego kommer inte hjälpa gruppen att utvecklas och därmed missar vi möjligheten till synergieffekter från allas erfarenheter och kompetenser. Jag har själv flera erfarenheter av medlemmar med stora egon, och grupperna har alltid utvecklats väldigt mycket när dessa försvunnit till annat utanför gruppen. Även om dessa personer i regel var briljanta kompetensmässigt levererade teamen väldigt mycket mer och bättre saker utan dem som medlemmar.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.