Jag utbildade mig nyligen till handledare för försvarshögskolans koncept Utvecklande Ledarskap (UL); fem mycket inspirerande och lärorika dagar. Förutom ny kunskap har jag dock också med mig upplevelsen kring kraften i grupputveckling när den blir som bäst. Under kursen satt och jobbade vi i kvarteret där vi både hjälpte varandra förstå kursinnehållet men också förberedde och genomförde en del av den normala UL-kursen inför övriga kursdeltagare. Det är fascinerande hur starkt relationerna inom en grupp kan utvecklas, och från det att en tydlig teameffekt kan växa fram, efter så kort tid som några få dagar. 

Det fick mig att fundera på vad det var som hände under kursen som gjorde detta möjligt. Vid reflektionen kring hur utbildningen var strukturerad, den miljö vi befann oss i, handledarnas agerande och vad vi gjorde i kvartetterna, landade jag i att nedanstående fyra aspekter hjälpte oss till att formeras till kraftfullt team under veckan som gick:

• fokus på att bygga en trygg miljö, 
• Vi hade väldigt tajta målsättningar att arbeta mot
• Det fanns möjligheten till frekvent feedback på de resultat vi skapade, samt vi gav varandra löpande feedback på varandras prestationer
• och vi var en liten och komplett gruppering som skulle lösa uppdraget tillsammans självständigt.

You have a team member who has a pressing issue. It’s the single most important thing that they need to resolve. They explain the problem to a coworker, suggest a solution and ask for support… and all they get is a tepid response. This is a situation that repeats itself across workplaces every day. There are many reasons why people refrain from helping. They might not have the competence, they might disagree with the solution/problem or maybe they just don’t have the time. But what happens when they have the competence, agree with the assessment and could easily make time, but choose not to? Why don’t they? How do you help your team navigate these situations?

Continue reading

Finns nu i bokform på Leanpub

Detta är den tredje posten i en serie om agil HR “from the trenches”.

Del 1: Continuous investment
Del 2: Lägg ner utvecklingssamtalen
Del 3: Lön är rättvis ersättning – inte belöning
Del 4: Släng titlarna
Del 5: Ny kunskap – ett gemensamt ansvar, avsnitt 1
Del 6: Hitta rätt folk – släpp dem lös

 Lön är rättvis ersättning – inte belöning

Så här är alltså läget: Vi har lagt ner utvecklingssamtalen och allt arbete sker i team där deltagarna tar gemensamt ansvar för sitt arbete och resultat. Då reser sig förstås frågan: hur sätter man lön i en sådan organisation? Ingen enskild prestation, ja, egentligen inte ens ett enskilt (synligt) ansvar finns ju att bedöma och ersätta eller belöna. Och inte heller har vi ett samtal där medarbetarna (lite i hemlighet) kan bedömas. Svårt läge.

Tyvärr är det värre än så.

Continue reading

Lite i skymundan pågår något av en revolution inifrån i IT-branschen, och då särskilt i företag med många programmerare. På gräsrotskonferenser, i nätfora och i management-litteratur äger vår tids kanske mest avancerade och levande diskussion om hur man bäst organiserar arbete rum. Om det skriver jag i en längre essä om hur programmerarna visar vägen

Most companies today uses differentiated salaries for their employees. This is something that is in general considered to be the way it must be; the companies needs the system in order to attract and keep talent employees to secure future profits for the business. This was also my belief until a few years ago; I thought that companies should pay more to the ones that produce more value to the business. Even if I saw cases where I thought people got too big salary increases and others too low at the annual salary review, I believed that in the long run the salaries would reflect the true values of each employee.

But during the last few years I have started to think differently. I do not believe in differentiated salaries any more, at least not for knowledge work like product development. There is too much evidence that the system you need to have in order to enable salary reviews each year, is impeding the progress of the business and lowers its result and profit. Knowledge work is based around motivated employees that have the support and environment they need to be creative during their daily work. Appraisals system, which is needed to implement differentiated salaries, is demotivating for the employees instead, and is therefore working against the high performance of the organization. Also, differentiated salaries is created under the belief that it is external motivations that drive people to be high performers, but as Pink describes in his book, Drive, it is autonomy, mastery and purpose that motivates people, i.e. intrinsic aspects instead.

This is also like Dr. Deming says in his book Out of the Crisis:

Evaluation of performance, merit rating, or annual review… The idea of a merit rating is alluring. the sound of the words captivates the imagination: pay for what you get; get what you pay for; motivate people to do their best, for their own good. The effect is exactly the opposite of what the words promise

My own experiencealign to this as well, both as an employee and as a manager, where I personally have witnessed the negative effect the system has had on its people and the company.

Continue reading

Here are the slides from Mary Poppendieck’s seminar "Social-Technical Systems" at Crisp. And here’s the video presentation on "The surprising truth about what motivates us". Mandatory for anyone involved in managing people or setting up incentive systems! Thanks for coming!