Finns nu i bokform på Leanpub

Detta är den andra posten i en serie om agil HR “from the trenches”.

Del 1: Continuous investment
Del 2: Lägg ner utvecklingssamtalen
Del 3: Lön är rättvis ersättning – inte belöning
Del 4: Släng titlarna
Del 5: Ny kunskap – ett gemensamt ansvar, avsnitt 1
Del 6: Hitta rätt folk – släpp dem lös

Lägg ner utvecklingssamtalen

Första gången jag hörde någon på allvar utmana utvecklingssamtal var på ett seminarie med Jeff Sutherland (Scrums fader). Jag tror det var 2007 eller möjligen 2008. Jag hade då erfarenhet av att sitta i bägge ändarna av utvecklingssamtal.

Som medarbetare kunde jag inte minnas ett enda sådant utvecklingssamtal som verkligen varit meningsfullt. Några hade möjligen varit harmlösa och trevliga samtal, men åtminstone ett par av dem hade varit direkt demotiverande och framförallt minskat mitt förtroende för samtalspartnern: min chef.

Varför då? Svaret kan koka ner till en enkel punkt: övergrepp mot min autonomi. Någon som inte är involverad i mitt dagliga arbete försöker styra eller manipulera mig till att göra något som inte ligger i förlängningen av min professionella identitet och ofta heller inte i företagets eller avdelningens större uppgift, utan i chefens egna intressen och kompetensområden.

Alltså: när jag upplevt utvecklingssamtal som riktigt dåliga är när de gått ut på att göra just det som är poängen med själva modellen – en chef som förväntas sitta inne med större kunskaper om hur jobbet bör utföras utvecklar eller lär upp en anställd. Men hur ofta är det en rimlig och adekvat beskrivning av verkligheten? Kanske fungerar det i regelstyrda eller starkt repetitiva verksamheter (men då borde det väl snarare vara en del av träning för arbetsuppgifterna)? I en kunskapsintensiv verksamhet motsäger det själva kärnan i arbetet: att ny kunskap uppstår i det utförande arbetet, vilket chefen rimligtvis kan ha ganska lite insikt i eller påverkan på.

Om utgångspunkten dessutom är en mall som ska fyllas i och där frågorna egentligen inte ens är förankrade i genuina behov eller ett genuint intresse blir utvecklingssamtalets mål lätt att själva papperet är ifyllt, signerat och insatt i en pärm. Kan det ha något värde över huvud taget?

Ja, vad fyller egentligen utvecklingssamtalen för funktion? Vad har de för värde? Var kommer de ifrån?

När Jeff Sutherland på sitt karakteristiska sätt skåpade ut utvecklingssamtal – “just stop doing that, stop, stop, stop”, var det dock inte svenska utvecklingssamtal han tänkte på, utan de anglosaxiska “performance appraisals”. I begreppet “performance appraisals” ligger fokus snarare på att bedöma den anställdes prestation, för att sedan kunna belöna korrekt. Så vitt jag känner till använder anglosaxiskt inspirerade företag ofta en modell där den anställde blir poängsatt av sin chef.

Rötterna till “performance appraisals” finns att söka i samma mylla som så mycket annan management: Taylorism. En arbetare är av sig själv slö och ovilliga att utföra och förbättra sitt arbete. Därför måste dels ett belöningssystem finnas som skapar en drivkraft till att utföra arbete som gynnar företaget, dels måste specialiserad personal arbeta med att förbättra själva sättet som arbetet utförs. I fabriken tog det sig uttryck i ackord och tidsstudiemän, på kontoret blev det bland annat utvecklingssamtal.

Ja, jag väljer att kalla det utvecklingssamtal. För hur stor är skillnaden egentligen? I Sverige har vi ju förvisso en idé om att utvecklingssamtalet är till för att hjälpa den anställde att förbättra sitt sätt att arbeta och att det inte ska blandas ihop med lönesamtal. Men performance appraisal är också till för att hjälpa den anställd. De hjälper den anställde att förstå vilka mål företaget har, vilka kriterierna för en viss belöning är, var hen befinner sig i denna stege och i bästa fall hur hen ska nå dit. Eller: i varje fall är det idén. Ta bort frågan om lön, så är skillnaden inte särskilt stor längre.

Och handen på hjärtat. Inte är separeringen mellan utvecklingsamtal och lönesamtal så väl genomförd som vi gärna skulle inbilla oss. Förstås ingår en bedömning av prestation mer eller mindre dolt i våra utvecklingssamtal. Visst, det finns företag som lyckats separera lönesamtal – bedömning – från utvecklingssamtal – coaching – men jag har aldrig genuint sett det. Om de alls är separerade, så äger de normalt rum i anslutning till varandra och utförs av samma person. Att frågor om prestation inte läcker mellan ett traditionellt uvecklingssamtal och lönesättning, tja, det är helt enkelt ljug, och alla beter sig därefter.

De typiska egenskaper som författarna Tom Coens och Mary Jenkins listar i standardverket “Abolishing Performance Appraisals” stämmer väl överens också med våra mjukare utvecklingssamtal:

• Det är en obligatorisk process
• som sker vid en viss förutbestämd tidpunkt
• där allas eller en grupp av anställdas
• prestation, beteende eller egenskaper
• graderas, bedöms eller beskrivs för varje individ
• av någon annan än dem själva
• och som signeras och sparas av organisationen

Känns det igen? If it walks like a duck and talks like a duck, it is a duck.

Själv har jag också hållit i kanske 100 till 150 utvecklingssamtal. Jag har gjort det därför att det varit en sak man gör som chef i de företag jag varit verksam. Jag har förstås försökt göra dessa samtal så meningsfulla som möjligt. Vid några tillfällen har jag upplevt att jag kunna göra skillnad, men var det verkligen värt den tid och energi som lades ner på detta varje år?

I takt med att vårt agilt inspirerade arbetssätt blev allt mer av vardagsrealitet upplevde jag också att dessa utvecklingssamtalen allt mer började en likna tom ritual.

Här hade vi team som arbetade tillsammans för att leverera det som företaget överlevde på, och så skulle varje individ utvecklas var för sig.

Här förväntades teamen ta eget ansvar, självorganisera sig och fatta svåra tekniska och sociala beslut, och så skulle jag veta mer om deras dagliga verklighet än de själva.

Här betonade vi snabba leveranser, korta feedbackloopar och snabb förändringstakt, och så skulle vi ha utvecklingssamtal en gång om året!

Jag började med att försöka modifiera samtalen. Trots att vi hade färdiga mallar började jag i stället göra dem som en slags individuella retrospektiver. Vi började också genomföra dem oftare, en gång i halvåret först, med plan att gå över till varje kvartal. Men något gnagde ändå. Vad uttrycker egentligen utvecklingssamtalen? Vad säger de om synen på arbete och de anställda?

I “Abolishing performance appraisals” går författarna metodisk igenom de underliggande antagandena bakom utvecklingssamtal och visar hur de systematiskt demotiverar människor och motverkar sitt syfte, “it wastes time, causes stress, and destroys commitment and relationships”.

Så vad uttrycker utvecklingssamtalet?

Ett utvecklingssamtal är sällan en jämlik situation. Det är chefen som samtalar med sina anställda eller så kallade medarbetare. Skälet till att den gör det är att den antas besitta både en makt och en kunskap som gör denne bättre på att förstå, bedöma och utveckla medarbetarens arbete och prestationer. Inmonterat i denna aktivitet ligger således en idé om hierarkier, makt och i slutändan en form av elitism, som skär sig illa med våra vardagsvärderingar och som över huvud taget inte går ihop med de värden som normal lyfts fram i agila organisationer: respekt för människor.

Vad driver oss? Att överleva förstås. Men när våra grundläggande materiella behov är tillfredsställda? En numera tämligen stor forskningslitteratur tyder på att den viktiga drivkraften för de allra flesta människor kommer inifrån, från en obändig lust att göra saker. Utvecklingssamtal förutsätter emellertid ofta något annat, nämligen att vi drivs av extern motivation – av piska och morot. Om inte chefen eller någon annan arbetar med dessa motivatorer kommer vi likt rullande klot till slut stanna. Inte bara är denna typ av motivation antagligen grav överskattad, det finns också ganska tydliga tecken på att för stor betoning av extern motivation i själva verket har starkt negativa sidoeffekter: vi tappar vår inre motivation och blir mindre kreativa.

En utgångspunkt för utvecklingssamtal är förstås att de är objektiva, det vill säga att den kunskap som skapas ur dem verkligen är san. Men går det verkligen att mäta någons bidrag eller utveckling på ett rättvisande sätt? Mycket tveksamt: “The net effect of fifty years of intense effort at improving the process has failed to yield any form of appraisals that can consistently and accurately measure an individual’s performance over an extended period of time”, sammanfattar Coen och Jenkins. I själva verket är det troligare att de speglar de personliga åsikterna hos personer som ofta inte ens är särskilt närvarande i de anställdas vardag.

Att ha en aktivitet som är så formstyrd – tidpunkt, målsättning, dokumentation – säger också något om synen på individualitet och behov. Utvecklingssamtal är ett standardiserat verktyg som ska passa alla. Men verkar det rimligt? Har en nyutexaminerad samma behov som en specialist? Har en medarbetare med personliga problem samma behov de som är nöjda med livet? Antagligen inte. Sett ur det perspektivet verkar inte utvecklingssamtal anpassade efter verkliga behov, utan efter något annat.

Samtidigt är det just individen som betonas. Genom att optimera individen optimerar vi systemet. Men inte heller det är ett särskilt bra och effektivt antagande. Troligen är det snarare tvärt om: det mesta av det vi gör påverkas av den helhet vi ingår i. Därmed inte sagt att individen inte är viktig, men att fokus förs bör vara på det som ger mest effekt och som går att förändra (det är mycket svårt, om inte omöjligt att förändra en annan människa).

Redan i en ganska vanlig modern organisation finns det därför skäl att se över varför och på vilket sätt man bedriver utvecklingssamtal. Enligt Coens och Jenkins tyder det mesta på att de helt enkelt inte har någon effekt, vilket har bekräftats i en rad undersökningar.

Funkar utvecklingssamtal i traditionella företag?

I en agilt inspirerad organisation blir det dock än värre. De underliggande antagandena bakom utvecklingssamtal går ju nästan helt på tvärs med typiska värderingar och principer som ligger bakom agile. Genom utvecklingsamtal i nuvarande form visar organisationer helt enkelt att man inte litar på sina medarbetare.

I botten av agilt tänkande ligger respekt och förtroende för människor och vår förmåga och vilja att göra bra saker när vi inte är begränsade av saker utanför vår kontroll. Här betonar vi att:

• självorganiserande team är vår lägsta organisationsenhet
• människor driva av inre motivation och vi behöver släppa loss den
• vi fokuserar på värde och att bara gör någon när det verkligen behövs
• det är meningslöst att göra långsiktiga detaljerade planer eftersom verkligheten hela tiden ändrar sig
• vi har korta feedbackloopar eftersom vi hela tiden måste lära oss nya saker
• det är systemet vi försöker ändra på när saker inte fungerar

Personligen tyckte jag också att det blev allt mindre trovärdigt att å ena sidan bygga hela vår leverans på agilt relaterade värden och principer och å andra sådan ge uttryck för en helt annan syn i våra HR-processer. Hos oss öppnade sig plötsligt en möjlighet att ta tag i detta när vi hade en global omorganisering där HR kom lite i skym undan en period. Jag lade helt enkelt ner utvecklingssamtalen genom att inte genomföra dem mer. Efter det började jag fundera på vad vi skulle göra i stället.

För trots det jag skrivit ovan finns det förstås värde i det som görs under ett utvecklingssamtal. Det är aldrig fel med bra samtal. Självklart måste de som arbetar på ett företag förstå och förhålla sig till företagets mål och strategier. Visst, det är bra att ha en plan eller idé om hur man själv vill utvecklas och hur man ska kunna göra det. Och ja, någonstans kommer det sättas en lön. Hur och varför den sätts vill man förstås som anställd han en känsla av kontroll över.

Men, allt det där behöver väl inte ligga i en process, eller i ett samtal? Nej, den naturliga starten är att dekonstruera utvecklingssamtalet i sina delar och försöka lösa varje behov för sig med en mekanism eller process som passar just det specifika behovet. Det underlättas starkt av om man redan har tagit ett rejält agilt steg: det dagliga arbetet och det kontinuerliga förbättrandet av det (och därmed av systemet och individernas möjlighet att blomma i det) äger ju redan teamen.

Jag ska i några senare inlägg skildra hur vi gjorde med ett antal avlänkande processer för att hantera lönesättning, kompetensutveckling och karriärsteg. Men hur gjorde vi med samtalen?

Det första jag gjorde var att i stället börja föra regelbundna samtal med teamen. En gång i månaden hade vi ett förutsättningslöst samtal om läget. Allt kunde dyka upp och behandlas. ibland pratade vi om problem med leveransprocessen, ibland om företaget, ibland om teamet. Ett bra motto som jag en gång hörde någon säga är: “take it to the team”. Tack vara dessa samtal blev det ännu mer av verklighet. I stället för att jag försökte komma på fiffiga lösningar på organisatoriska svårigheter hade jag ett utmärkt tillfälle att just “ta det med teamen”. Mitt intryck var att det också var något som uppskattades av teamen, eftersom det med tiden blev ett möte som jag inte behövde driva eller påminna om.

Jag tänkte mig också att eventuellt individuella behov av samtal skulle tillfredsställas lite mer formellt. Jag har förvisso alltid försökt göra mig så tillgänglig som möjligt. Man ska inte behöva boka ett formellt möte för att ha ett viktigt samtal. Men det är svårt att veta hur man uppfattas. Därför satte jag upp färdiga tider man kunde boka vid behov eller önskemål om individuellt (utvecklings)samtal en gång i månaden. Ingen. Jag repeterar. Ingen, var intresserad av det. Kanske säger det något dåligt om mig. Jag tror dock inte det, i varje fall inte i detta sammanhang. Man hade helt enkelt inte det behovet.

Finns det något jag skulle vilja gjort som jag inte gjorde?

En sak som jag upptäkt nu när jag inte längre är chef är att choachande samtal på individnivå kan vara väldigt givande. Jag tror att skillnaden är att jag inte längre sitter inne med makt att bestämma över dem jag för samtal med. Det gör att både jag och den jag samtalar med kan koppla av på ett annat sätt och därmed också bli ärligare och öppnare. Att på något sätt skapa en struktur eller möjlighet där det är tillgänglig med individuell coaching utan någon koppling till bedömning och belöning tror jag kan ha ett stort värde.

Jag måste också erkänna ett ovanstående skildring möjligen inte helt och hållet tar hänsyn till arbetsgivarens totala behov. Som arbetsgivare kan man ha ett taktiskt behov att behålla personal som egentligen vill eller bör sluta och göra något annat. Ur ett helhetsperspektiv är det ofta bättre att folk går vidare när man börjat tycka att andra sidan är grönare, men det behöver inte betyda att det kortsiktigt är bra eftersom kompetens kan ta tid att ersätta.

Min erfarenhet är tyvärr att människor kan ha lite svårt att själv ta initiativ om man upplever något som problematiskt på individnivå, och om man inte har en mekanism att fånga detta kan det resultera i att man blir av med folk. I dag skulle jag ha provat att använda någon form av “happines metric” – det vill säga att alla regelbundet uttrycker hur nöjda det är på en enkel skala – för att göra läget mer synlig och också tillgänglig för alla i organisationen. Därmed kan man reagera bättre på ett eventuellt pyrande missnöje, som annars faktiskt kan vara lätt att missa trots alla goda intentioner.

Jag tror ju numera att en chefs främsta funktion i en väl fungerande agil organisation är att vara en tjänare, en som möjliggör för andra att utföra ett gott arbete utifrån sina unika förutsättningar. Jag önskar därför att jag vågat fråga: “vad behöver ni från mig?” Det kräver det optimala modet. Och jag hade det inte riktigt. Tänk om de svarar: “ingenting”. Fast egentligen: det är ju också den totala framgången.

Läs mer

Här finns mitt föredrag om utvecklingssamtal. Det finns också en intervju om detta i Personal och Ledarskap.

Calle Blomberg har också sammanfattat det här och om happines metrics här.

Anders Laestadius har skrivit en bra text om happines metrics här.

Här finns en bra översikt.

Jag rekomenderar varmt boken Abolishing Performance Appraisals