Finns nu i bokform på Leanpub

Detta är den tredje posten i en serie om agil HR “from the trenches”.

Del 1: Continuous investment
Del 2: Lägg ner utvecklingssamtalen
Del 3: Lön är rättvis ersättning – inte belöning
Del 4: Släng titlarna
Del 5: Ny kunskap – ett gemensamt ansvar, avsnitt 1
Del 6: Hitta rätt folk – släpp dem lös

 Lön är rättvis ersättning – inte belöning

Så här är alltså läget: Vi har lagt ner utvecklingssamtalen och allt arbete sker i team där deltagarna tar gemensamt ansvar för sitt arbete och resultat. Då reser sig förstås frågan: hur sätter man lön i en sådan organisation? Ingen enskild prestation, ja, egentligen inte ens ett enskilt (synligt) ansvar finns ju att bedöma och ersätta eller belöna. Och inte heller har vi ett samtal där medarbetarna (lite i hemlighet) kan bedömas. Svårt läge.

Tyvärr är det värre än så.

Tänk dig följande. Du är en leksakstillverkare som vill ta reda på om ett nytt pussel du tagit fram verkligen är roligt. Till din hjälp tar du några barn som får prova pusslet. Eftersom du är listig skapar du en situation där varje barn först får leka med pusslet under synlig övervakning, sedan lämnar du barnet ifred under någon förevändning, men ser osynligt på vad det gör. Din idé är denna: om barnet fortsätter leka med pusslet när det inte längre utför en uppgift är det antagligen ett riktigt roligt pussel.

Eftersom du tycker att när man utför ett arbete ska man ha betalt, så betalar du barnen för att leka med pusslet. Tyvärr lär du dig nu att pusslet nog inte är så roligt, för så fort den vuxna lämnar rummet slutar alla barnen utom ett att leka med pusslet.

Nu råkar du tro så mycket på ditt pussel att du vill verifiera resultatet genom att göra samma undersökning igen. Eftersom du inte längre har så gott om pengar så ger du denna gång ingen ersättning för undersökningen. Till din förvåning och glädje fortsätter nu alla barnen leka med pusslet även efter att själva uppgiften är slutförd. De tycker pusslet och pusslandet i sig är kul.

Vad händer här egentligen? En slump tänker du, pusslet var i vilket fall som helst kul och engagerande. Men, det lär inte varit en slump.

Om och om igen har liknande experiment genomförts de senaste 40 åren med konsistenta resultat: att belöna för att utföra en uppgift gör att uppgiften i sig framstår som mindre lockande. Det man måste betala för kan inte vara roligt, tycks vår hjärna säga oss.

Experimentet återberättas tillsammans med mängder av andra liknande undersökningar i Alfie Kohns mästerverk “Punished by rewards”. I boken går han till storms mot behaviorismen och idén att människor är manipulerbara svarta lådor som bara reagerar på stimuli och respons och följdslutsatsen att mänskliga handlingar både måste och bör styras genom belönande och straffande återkopplingar.

I själva verket visar modern psykologiska forskning snarare det omvända: att använda externa motivatorer för att påverka människor tycks i huvudsak leda till att man bara blir mer fokuserad på den externa motivatorn. Betala bonus, fokus blir på bonusen. Höj lönen för att belöna någon som gjort något bra, fokus blir på högre lön igen. Straffa något för att den gjorde något dåligt, rädsla för straff tar över.

Mycket talar dessutom för att det är än värre: bland de kraftfullaste sättet att göra någon ointresserad av en verksamhet i sig är att belöna för att utföra den:

“What rewards and punishments do is induce compliance and this they do very well indeed. If your objective is to get people to obey an order, to show up on time and do what they’re told, then bribing or threatening them may be sensible strategies. But if your objective is to get long-term quality in the workplace, to help student become careful thinkers and self-directed learners, or to support children in developing good values, then rewards, like punishments, are absolutely useless. In fact, as we are beginning to see, they are worse than useless – they are actually counterproductive”.

Som chef skulle jag säga att det här också är något du kan lära dig den hårda vägen: att lösa ett missnöje med en lönehöjning ger (nästan) aldrig mer än en kortsiktig positiv effekt. Det är som att lönen ändå inte spelar så stor roll för motivationen på sikt. Sådant här pratar chefer om med varandra också, men det får sällan någon djupare effekt.

Men om lönen inte handlar om att motivera medarbetarna? Om det är sant som Alfie Kohn och i dag många med honom hävdar, nämligen att individuella prestationsbaserade ersättningar som lön eller bonusar i själva verket gör att vi blir mindre motiverade, mindre kreativa och – ja, det är sant – mindre noggranna och kvalitetsmedvetna, hur ska vi hantera lönesättning på våra arbetsplatser? Hur ska vi hantera det faktum att det bästa sättet att förstöra teamarbete är att skapa belöningssystem baserade på begränsade resurser som alla tävlar om (läs lönepott eller resultatbaserade bonusar, till exempel)?

För samtidigt är lönesättning och lönesystem något av det svåraste som finns att förändra.

Vår syn på lön och våra mekanismer för lönesättning är en sorts kollektiva nyttigheter och ett enskilt företag är bara som en liten vik i en stor ocean. Vårt skolsystem, arbetsmarknadens parter, lagar, statusförväntningar från släkt, vänner, bekanta, nuvarande och forna kollegor – bara för att nämna några få saker – påverkar de möjliga handlingsalternativen.

En gång i tiden hade vi fixerade löneskalor eller kollektiva förhandlingar. Jag har själv inte upplevt dessa, så jag kan inte säga något utifrån egen erfarenhet. På papperet är dessa varianter dock troligtvis mer effektiva, i varje fall ur det perspektiv vi här har. Att det sättet att sätta lön skulle återinföras förefaller emellertid högst osannolikt. Numera sker i princip all löneförhandling på individnivå, mellan chef och medarbetare. Förändrade sätt att se på lönesättning måste därför idag fortsätta fungera i det mötet.

Är du dessutom inte ägare eller VD för ett företag lär dina chanser att påverkar lönesättning på ett fundamentalt sätt vara tämligen begränsade.

Normalt kan man således bara göra mindre förändringar inom en rådande struktur. Jag tycker jag tog det så långt jag kunde komma, givet alla dessa begränsningar. Det var ett ganska litet steg, men ett steg som åtminstone jag upplevde gav ett mycket mer rimlig och rättvis sätt att hantera löner.

Den stående rekommendationen från andra som skriver om dessa frågor – så som Daniel Pink eller Alfie Kohn – vad gäller lön är ganska enkel. Lön motiverar inte, men kan vara starkt demotiverande om den upplevs som orättfärdig eller orättvis. Därför: se till att få undan lönen som en fråga som upprör eller berör folk.

Det är enklare sagt än gjort. För även om man gör som många rekommenderar och helt enkelt betalar mer än vad konkurrenterna gör kvarstår ändå frågor som hur får man till en lönestruktur som fungerar bra; och hur för man över huvud taget samtal om löner på ett sätt som inte får negativa sidoeffekter?

Ett viktigt första steg är att ta bort alla antydningar om att lön är någon sorts belöning. Lön är ersättning för utfört arbete. I grunden är det en transaktion och ett utbyte som sker på en marknad: jag utför detta arbete för denna ersättning.

Några företag har drivit detta till sin spets. Löneförhandling är detsamma som en avstämning mot marknaden, har ditt bytesvärde gått upp får du högre lön och tvärtom förstås (efterfrågade individer eller professioner eller starka fack kan förändra den marknadssituationen). Det finns emellertid många nackdelar med den modellen, varav den viktigaste ur det perspektiv vi här ser på saken är att det kommer skapa alldeles för stort fokus på lönen och lönekonkurrens med andra företag.

I stället – tror i varje fall jag – bör vi koncentrera oss på att skapa en lönemodell som inte får så stort fokus, men när den har det uppfyller dessa enkla kriterier:

1. Den ska upplevas som rättvis
2. Den ska uppmuntra folk att ta mer ansvar och bli bättre på sitt jobb
3. Den ska göra det enkelt att anställa både juniora och seniora medarbetare utan att punkt 1 bryts

En sak som vi kan ta för given – i stort sett i dag – är att människor förväntar sig att kunskap och kompetens ska betala sig. Har du mer kompetens är någon annan inom ett område förväntar du dig högre lön. Ofta innebär det att du har en längre utbildning eller/och ett längre yrkesliv, men det behöver inte betyda det.

Så har det inte alltid varit, så det är på intet sätt en naturlag. I ursprungliga samhällen hade man i själva verket starka sociala mekanismer för att motverka och hantera skillnader i kompetens. Om du var en mycket skicklig jägare förväntades du inte bara dela ditt byte lika med hela din grupp, du skulle också tala om hur dålig på att jaga du i själva verket var. Allt för att hålla ihop gruppen.

I dag upplevs ett sådant system för de flesta (västerländska)människor som främmande. Men vi är minst lika bra på att se och förstå och känsliga inför skillnader i status som man var då. För mig blev det en viktig utgångspunkt vid lönesättningen: jag ville att lönestrukturen skulle spegla allas förväntningar. Alltså: trots att vi inte hade offentliga löner, skulle lönesättningen äga rum som om vi hade det.

En sak som nästan alla blir irriterade på är om nyanställda tjänar mer än man själv fast de har lika lång (eller ännu värre, kortare) yrkeserfarenhet. I komplexa verksamheter besitter ofta de anställda en djup domänexpertis som inte finns utanför företagets väggar. Nyanställda blir upplärda av de som redan arbetar där. Som nyanställd bär du med dig en sorts generisk professionell kompetens. Har du jobbat länge i yrket är den förhoppningsvis stor, har du arbetat kortare är den antagligen mindre.

Ett viktig dimension är att hitta en bra avvägning mellan hur mycket generisk kompetens värderas och hur mycket domänexpertis är värt. I princip innebär det att man bör ha ett sorts domänexpertistillägg. Det enklaste sättet att skapa detta är förstås att antal år på ett företag också påverkar den absoluta lönenivån.

Nyckeln är att skapa en absolut nivå som gör att de går att anställa nya med generisk professionell kompetens och en struktur som göra att de redan anställda värderas för sina företagsspecifika kunskapser. Vid några tillfällen har jag tackat nej till att anställa nya då jag upplevt att de inte skulle gå att slå upp löneboken utan negativa konsekvenser.

Men hur mycket man än resonerar om strukturer och algoritmer för lönesättning måste det ändå på något sätt ske genom att personligt möte. Jag har aldrig varit på ett företag som inte har individuella lönesamtal. Antagligen finns de, men inte i den typ av kunskapsintensiv verksamhet där jag är verksam och där agila tankar är rimliga att tillämpa.

Fram tills jag lade ner utvecklingssamtalen hade jag i princip reproducerat mina egna upplevelser av lönesättning och lönemodeller. Dels utvecklingssamtal en gång om året, dels ett samtal där man fick besked om sin nya lön. Visst kunde det utspinna sig en lite konversation runt det, särskilt om någon blev förbannad, men så mycket samtal om lönen var det inte. Bäst att dra undan plåstret snabbt, för vissa var det skönt, för andra gjorde det kanske lite ont, men det gick fort.

Det är var inte ett sätt som jag tyckte fungerade bra. Med utvecklingssamtal borta ur leken behövdes en ny rutin. Nu ville jag skapa ett sätt som byggde legitimitet för lönerna, åtminstone i det lilla.

Modellen blev två olika samtal. Ett om förväntningar, och ett om resultatet av lönesättningen.

Först pratade jag med var och en om olika aspekter som ligger till grund för lönen och sedan fick de berätta om hur de såg på sitt eget bidrag till företaget och förväntningar på lön. Före och under detta samtal satte jag ingen lön, hade inget förslag, gav inget förslag.

För min del var det viktigt att försöka vara tydlig med vad det var (hos oss och med mig som chef) som påverkade lönen. Jag brukade lyfta fram tre parametrar:

1. Individuella egenskaper, så som skicklighet och kompetens, engagemang och ansvar.
2. Lönsamhet i företaget och insikten i att det är en begränsad mängd pengar som fördelas (som dock inte var transparent, därmed kunde man inte uppenbart tävla om en känd begränsad resurs)
3. En befintlig lönestruktur som sätter gränserna för vad som är en rättvis lön.

Vad gäller det individuella egenskaperna var min ambition att vara tydlig med att detta inte går att mäta på något exakt sätt, men att man gärna fick lyfta fram och beskriva hur man själv såg på sin kunskaps-, engagemang- och ansvarsnivå. Som jag redan sagt, så var detta inte ett samtal där jag försökte bedöma mina medarbetare, utan ett samtal där de utifrån de givna förutsättningarna fick en chans att lyfta fram och beskriva sitt eget bidrag.

En viktig, för att inte säga avgörande aspekt, av detta var att jag gärna såg att man själv placerade sig relativt i gruppen. Det kan låta grymt, och någon enstaka tyckte också att det kändes så. Jag var och är dock övertygad om en sak: som flockdjur är vi – förstås på gott och ont – suveräna på att hålla koll på vår status i flocken och en följdeffekt av det är denna: om – jag säger om – vi får se lönerna hos de andra, så kommer vi med stor precision veta vad vi upplever som rättvist.

Och det var just det som var själva kärnan i att först ha en öppen diskussion utan färdiga löner. Alla gavs chansen att placera sig relativt alla andra, utan att riskera att uppleva sig som girig eller förmer inför de andra.

När jag till slut bad om ett löneanspråk bad jag var och en att tänka igenom följande kriterier:

1. Man ska vara nöjd själv
2. Man ska fortfarande vara nöjd om man får se de andras löner
3. Man ska inte lockas att byta arbetsplats på grund av lön (ja, alla mina medarbetare var män)

Samtal som dessa tog ungefär en halvtimme, eftersom de inte innehöll något sken av personlig utveckling eller allmänt snack. Min upplevelse var att de flesta upplevde det som väldigt bra att få en riktig chans att prata om sina förväntningar.

För min del gav metoden ett mycket bredare och relevantare underlag. Jag visste var folk ville ligga och de hade redan själva (nästan alltid) uttryckt rimliga löneanspråk.

Nästa steg var förstås ett andra samtal. Då gjorde jag som förr: gav ett besked. Någon enstaka gång ledde det till ytterligare förhandling, men den dominerande känslan var, så upplevde åtminstone jag det, att vägen dit hade varit så rättvis och transparent som den kunde vara, givet våra existerande begränsningar.

Var det här ett stort och revolutionerande steg? Förstås inte. Var det svårt? Nej, inte särskilt. Det som kanske var svårast är det inneboende problemet med procentuella löneökningar. Många gångar har man ett pott som är uttryckt som procent. Nyhetsrapportering om löneförhandlingar uttrycks som procent. Sedan måste man ju också ta in inflationen: ska din lön vara realvärdeskyddad måste du ju få en löneförhöjning som motsvarar minst den procentuella inflationen.

Dilemmat med procentuella lönepåslag är att de skjuter isär lönestrukturen. Låt oss ta två anställda som arbetar tillsammans i ett team. Den ena tjänar 30 000, den andra 40 000. De har arbetat tillsamman under hela föregående året, och ska antagligen fortsätta så. Båda får fem procent, vilket innebär de nya lönerna 31 500 och 42 000. Givet att de i stort sett har gjort samma insats i teamet (men med olika kompetensnivå) så är detta ett konstigt budskap: löneklyftan har ökat!

Många gånger är det snarare det omvända man vill se. Som ny lär du dig väldigt mycket inom din nya domän och inom loppet av några år blir det allt mer orimligt att de senioria i ditt team ska tjäna väldigt mycket mer än dig. Jag brukar tala om en s-kurva när det gäller lönesättning. I början svag lutning, i mitten stark lönetillväxt, och mot slutet avtar lönetillväxten.

Att förklara detta kan vara en pedagogisk utmaning. Jag har vid flera tillfällen under några år givit personer som gått från junioritet till senioritet kraftiga procentuella påslag för att de ska åka ikapp de andra erfarna personerna. Att de sedan måste vänja sig vid mer modesta löneanspråk, ur procentuellt perspektiv, är inte alltid helt lätt att förklara. Jag har inte magisk lösning på det, och antagligen kan man också se det ur andra perspektiv.

Men är denna modell verkligen tillräcklig radikal för att fungera bra i en verkligt agil organisation, dominerad av levererande team? Som jag skrivit redan ovan: modeller för lönesättning är svåra att rucka på. Jag tycker den innebar ett ganska stort steg framåt, men både antar och hoppas att det finns andra bättre varianter.

Anders Laestadius har också skrivit om lönesättning i agila organisationer. Han förspråkar en modell som inte är så olika den jag diskuterat ovan, men helt utan individuell bedömning:

“I therefore think companies should employ job-based salaries. Everybody with the same kind of job or title should get salary increases according to a mathematical formula. For example, it could increase a lot in the beginning when you are new at the position, but after that, the slope decreases year after year, according to a predefined transparent formula.”

Så vitt jag vet har han inte själv provat denna modell för lönesättning. Min egen erfarenhet är att det finns lite för mycket individuell variation på arbetsplatser och att de flesta förväntar sig att detta sätter avtryck. Om man inte har utrymme att hantera detta i lönesättningen så finns det stor risk att de i stället dyker upp någon annan stans, som i en rad titlar och tjänster som så att säga fångar de olika lönenivåerna. Emellertid finns det starka negativa effekter av detta, som jag kommer skilda i ett senare inlägg.

En annan modell som verkar sprida sig i yngre företag är vad vi kan kalla 360-gradersmodellen. Namnet kommer från alternativa former för utvecklingssamtal och går ut på att alla eller en grupp anställda graderar eller poängsätter varandra och eventuellt ger (anonym eller öppen) återkoppling. Har man ersatt utvecklingssamtal med denna modell kan man också basera sina löner på detta.

Jag kan inte säga om detta är en bra eller dålig modell, eftersom jag inte provat den själv och det empiriska underlaget ännu är för skralt, men jag är skeptisk. Tankegången bakom 360-modeller är att man ska skapa en mer rimlig och rättvis bedömning genom att ta bort felkällan att en chef ensam gör detta. I stället jämnas (det är förhoppningen) subjektiva felkällor ut genom att många deltar. Men, en bedömning är en bedömning är en bedömning, i vilken form den än kommer. De negativa sidoeffekterna av graderings- och belöningssystem kommer också i system som dessa, även om de skulle visa sig vara lite mer objektiva.

En annan effekt är, tror jag, ett större fokus just på belöning och lön. En risk är att det vanliga händer: det blir större fokus på just graderingssystemet och dess koppling till belöning än utförande av själva uppgiften. Lönen är inte något som hamnat “off the table”, det blir i stället själva kärnan i verksamheten.

Prissättning och olika former av marknader är effektiva mekanismer för att decentraliserat se till att resurser utnyttjas på ett hyggligt bra sätt. Men de flesta människor upplever sig som något mer än en vara eller en tjänst som är till salu. I vårt arbete vill vi känna oss som människor, inte som något som köps och säljs.

En intressant indikation på detta är att ekonomistudenter i USA, om jag förstår det rätt, dels konsekvent beter sig mindre altruistiskt i olika former av simuleringar, dels presterar märkbart sämre än andra grupper i gruppövningar som kräver kreativitet. För mycket inriktad på belöning, för lite på saken? Det är min gissning, men jag vet inte.

En sak som var skön var att jag slapp kämpa mot det som antagligen gör mest skada (men å andra sidan är enklast att ändra på): individuella resultatbaserade bonusar. Om ni har det: ta bort dem direkt. All form av individuella bonusar är direkt skadliga, eftersom de just har alla de starka bieffekterna av belöningssystem. När de är dåligt gjorda kan de ha starkt negativa konsekvenser i form av manipulationer och ett tryck mot fokus på belöningen i stället för uppgiften.

Kan man då aldrig belöna folk? Vad ska jag göra om någon utfört en exceptionell insats? Eller att företaget gått väldigt bra? Hur dela med sig?

Om någon gjort något väldigt bra som du vill belöna, belöna. Men gör det inte till en vana och gör det inte förutsägbart. När vi får något som en överraskning, som vi inte tog med i beräkningen när vi utförde något, har belöningar inte negativa sidoeffekter (annat än möjligen avundsjuka). Vissa företag har börjat experimentera med mikrobelöningar som anställda ger till varandra. Jag tycker också det verkar skapa en belöningsdriven kultur, men jag måste nog först erfara det först.

Vad gäller bonusar eller vinstdelning tror jag man tryggt kan säga att det bara finns två säkra mekanismer: ge alla lika eller efter löneandel. Allt annat skapar skeva incitament. Ska jag optimera delaktighet i mitt team och vara osynlig eller ska jag optimera mig själv och därmed göra mitt bidrag synligt? För företaget är nästan alltid det förra att föredra, för individen tyvärr det senare om belöningssystem är individuella.

Ett mer rimligt och naturligt sätt vore att göra medarbetarna till delägare. Som jag skrivit tidigare så är i personalen det dominerande kapitalet i kunskaps- och innovationsföretag. Är det verkligen rimligt att andra kan äga detta kapital, få avkastning på det, och sälja det?

I någon mån är det förstås rimligt. Någon har kanske satsat kapital för att bygga upp en verksamhet (sparat, ej uttagen lön, riskkapital eller annat). Det är inte orimligt att man ska ha avkastning på det. Ett företag – även ett kunskapsföretag – är också något större än sina anställda  Man har upparbetade kundrelationer, man har en affärsidé och kanske en produkt, man har företagsstrukturer. Antagligen är det inte orimligt att de som varit med att bygga upp detta också har en extra avkastning på det, utöver lön; det vill säga ägande.

Samtidigt är det i varje givet läge människorna som är det arbetande kapitalet i dessa företag. Det är tack vare deras kreativitet och energi som det där extra (emergenta) värdet i företaget uppstår. I förlängningen av detta resonemang vore det rimlig att de anställda också blir delägare, och att “bonus” helt enkelt är utdelning till ägarna.

Ta ett konsultföretag till exempel. Ofta brukar man värdera varje anställd till cirka en miljon kronor. För varje nyanställd ökar värdet i bolaget lika mycket. Ska allt detta värde tillfalla den eller de som grundade bolaget? Jag tycker att det finns rimliga argument för att ifrågasätt detta. Hur mycket ska varje anställd äga? Det finns det förstås inget färdigt svar på, annat än: en rimlig andel som motsvarar min kunskapskapitalinsats.

Alltså: jag får lön som ersättning för min arbetsinsats och jag får belöning tillsammans med de andra genom vårt gemensamma ägande av den organisation vi investerar vårt kunskapskapital i. Det blev ju en ganska radikal slutsats ändå.